Patrick Lencioni

OVERCOMING THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A FIELD GUIDE FOR LEADERS, MANAGERS AND FACILITATORS

Jossey-Bass
A Wiley Brand

Патрик Ленсиони

ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ: ПРАКТИКА ПРЕОДОЛЕНИЯ

ПРОГРАММА ДЛЯ ЛИДЕРОВ, МЕНЕДЖЕРОВ И МОДЕРАТОРОВ

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2023

Информация
от издательства

Издано с разрешения Wiley Publishing, Inc. и агентства Александра Корженевского.

На русском языке публикуется впервые

Ленсиони, Патрик

Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов / Патрик Ленсиони ; пер. с англ. П. Шевцова. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2023. — (Патрик Ленсиони. Эффективное управление).

ISBN 978-5-00214-111-1

Патрик Ленсиони, автор бестселлера «Пять пороков команды», делится техниками и приемами, чтобы превратить дисфункциональную группу работников в слаженную команду. Он рассказывает о практиках, инструментах и упражнениях, с помощью которых можно преодолеть каждый порок команды и пересобрать ее уже на здоровой основе.

Кроме того, в каждом разделе есть чек-лист: он позволит выявить неочевидные трудности, с которыми сталкивается команда и о которых, возможно, не решается говорить открыто.

Эта книга поможет топ-менеджерам, линейным руководителям и консультантам быстро и эффективно реализовать концепции Ленсиони в своих командах.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2005 by Patrick Lencioni. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Alexander Korzhenevski Agency

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

Книга посвящается клиентам нашей компании The Table Group, благодаря которым все это стало возможным.

Трудно выразить словами, как мы ценим этих людей

ДЛЯ ЧЕГО ЭТА КНИГА?

Спустя год после выхода книги «Пять пороков команды» мне сообщили приятную новость: доход от продаж превысил наши ожидания. Это радовало. Но меня предупредили, что в грядущем году показатель может уменьшиться, и, как большинство авторов, я надеялся, что падение не будет слишком чувствительным.

Можете представить, как приятно я был удивлен, когда узнал, что за год продажи не сократились, а, наоборот, выросли. Это было прекрасно.

Однако случилось еще кое-что, чего я не мог предугадать: количество обращений в мою консалтинговую компанию The Table Group росло с такой скоростью, какую нельзя было и вообразить. Люди, прочитавшие книгу, стремились глубже понять описанные в ней идеи и эффективнее применять их на практике.

Казалось бы, лучше не бывает. Но мы быстро поняли, что не сумеем помочь даже части тех, кто к нам обращается. А значит, им будет трудно повышать продуктивность своих команд и потребуется дополнительная поддержка со стороны, чтобы все удалось. Это нас не очень радовало. Но именно поэтому мы загорелись идеей написать это краткое руководство.

Цель данной книги проста: рассказать руководителям, тимлидам, консультантам и другим практикующим специалистам о способах, которые помогут им применять идеи, изложенные в книге «Пять пороков команды».

Как и другие свои книги, эту я решил сделать относительно короткой, ведь время — один из основных ресурсов для большинства руководителей. Как бы ни было важно научиться формировать команду, обучение необязательно должно быть слишком долгим или сложным. К тому же текст этой книги я старался сделать таким, чтобы он был легок и понятен для чтения по порядку, но в то же время удобен в качестве справочника.

Очень надеюсь, вам и вашей команде она поможет. Удачи!

Патрик Ленсиони,

Лафайетт, штат Калифорния,

январь 2005 года

ЧАСТЬ I

ОПРЕДЕЛИМСЯ С ПОНЯТИЯМИ

Словосочетание «работа в команде» употребляется очень часто и в широком смысле. Так что неплохо было бы уточнить, что я имею в виду, говоря о возможности сделать команду более сплоченной. Вот об этом и пойдет речь в первой части.

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Сформировать эффективную, сплоченную команду — задача очень трудная и в то же время простая.

Я имею в виду, что командная работа не требует ни выдающейся проницательности, ни мастерского применения какой бы то ни было тактики. Гораздо важнее смелость и упорство.

Вы готовы приложить все усилия ради того, чтобы ваша команда стала результативнее? Вы можете сделать так, чтобы сотрудники разделяли ваш энтузиазм? Тогда, скорее всего, успех неизбежен. Если же вы сомневаетесь, что на все это стоит тратить время, силы и эмоции, то, с вашего позволения, объясню, зачем это нужно.

Я твердо убежден, что в эпоху, когда информация общедоступна, а перемены случаются молниеносно, командная работа остается тем самым устойчивым преимуществом в конкурентной борьбе, хотя им слишком часто пренебрегают. У меня богатый опыт работы консультантом, я имел дело с руководителями и их подчиненными. И этот опыт позволяет с уверенностью сделать вывод: почти во всех организациях, которые не достигают своих целей, командная работа не налажена. Там же, где она выстроена на высоком уровне, компании чаще добиваются успеха.

Тогда почему бы не послушать, что еще могут рассказать о важности командной работы теоретики и аналитики из сферы бизнеса? И по какой причине многие лидеры уделяют бо́льшую часть времени не работе в команде, а другим темам, таким как финансы, стратегия, технологии и маркетинг?

Во-первых, потому, что командная работа почти не поддается измерению. Она влияет на эффективность компании настолько всеобъемлюще и глубоко, что ее невозможно рассматривать как отдельную составляющую. Поэтому многие руководители предпочитают любой метод, который измерить и проконтролировать сравнительно просто, вместо того чтобы браться за командную работу. Опору своей конкурентоспособности они ищут где угодно, но не в команде.

Пожалуй, они действовали бы так же, даже если фактор командной работы был бы измеримым. Почему же? Потому что хорошую команду сформировать очень трудно. Ее не купишь. И создать ее не получится, даже если наймешь профессионала с выдающимися интеллектуальными способностями из лучшей в мире бизнес-школы. Требуется другое — смелость, дисциплина и запас эмоциональных сил. А это не всегда есть даже у самых целеустремленных руководителей.

Хотя командную работу трудно разложить на элементы и проанализировать, силу ее влияния отрицать невозможно. Когда люди ради достижения общей цели объединяются и откладывают личные нужды в сторону, они могут добиться того, что в теории казалось неосуществимым. Это удается, если отказаться от тех убеждений, которые делают непродуктивной работу многих организаций. В результате люди выполняют больше задач за меньший срок и с меньшими издержками. Конечно, чтобы достичь такого прогресса, придется вложить много сил.

Стоит упомянуть еще об одном аспекте. Когда речь заходит о том, чтобы помочь людям почувствовать удовлетворение от своего труда, нет ничего важнее командной работы. Команда позволяет ощутить взаимосвязь, испытать чувство сопричастности и в конечном счете научиться налаживать отношения с собственными детьми, братьями, сестрами, друзьями и соседями. В общем, правильно сформированная команда на работе помогает добиться таких результатов, влияние которых распространится далеко за пределы вашей организации или личного рабочего стола.

Так чего же мы ждем? Пора начинать.

КОРОТКО О ПРЕДЛАГАЕМОЙ МОДЕЛИ

Наладить командную работу трудно, хотя сам по себе процесс несложен. Следовательно, если я не смогу рассказать о нем на одной или двух страницах, значит, я что-то усложняю. Итак, начну.

Эффективная командная работа равна способности достигать намеченных результатов. Чтобы делать это постоянно, команде придется преодолеть пять пороков, приведенных ниже. Для этого надо изучить типы поведения, которые описаны в каждом из пунктов.

 Порок 1. Взаимное недоверие

В крепкой команде люди доверяют друг другу на глубинном эмоциональном уровне. Они не боятся быть уязвимыми, показывать слабые стороны, страхи и совершать ошибки. Члены команды полностью открыты друг другу и ничего не пытаются утаить. Это крайне важно, потому что…

 Порок 2. Уход от конфликтов

…команда, в которой люди доверяют друг другу, не боится обсуждать проблемы и решения, ключевые для успеха всей организации. Люди могут не соглашаться друг с другом, в чем-то сомневаться, спорить. И все это с целью найти самые точные ответы на поставленные вопросы, докопаться до сути и принять как можно более правильные решения. Это важно, потому что…

 Порок 3. Необязательность

…если люди в команде не боятся конфликтовать и при этом быть честными друг с другом, им удается прийти к согласию насчет важных решений, даже если поначалу некоторые из членов команды и были против. Происходит это благодаря тому, что команда учитывает и обсуждает точки зрения и идеи каждого из членов, таким образом никого не оставляя без внимания. Это предельно важно, потому что…

 Порок 4. Нетребовательность к другим

…если люди в команде готовы взять на себя ответственность за то, чтобы следовать намеченному пути и соблюдать критерии эффективности, то они не побоятся требовать подобной ответственности друг от друга. Они не будут ждать, пока лидер команды сделает это первым. Они проявят эту ответственность сами в непосредственном общении друг с другом. Это очень важно, потому что…

 Порок 5. Безразличие к общему результату

…если члены команды доверяют друг другу, не боятся конфликтов, придерживаются принятых решений и требовательны к другим, то высока вероятность, что они отложат свои личные устремления и проблемы ради работы над тем, что полезно для всей команды. Они не поддадутся соблазну поставить выше общих целей команды собственный профессиональный рост, или планы, касающиеся карьерного роста, или эгоцентричные устремления.

Вот так.

ДВА ВАЖНЫХ ВОПРОСА

Прежде чем погружаться в формирование команды, вы должны ответить на два вопроса.

Вопрос 1: «А действительно ли мы команда?»

Временами стремление улучшить работу команды обречено на неудачу, потому что командой в полном смысле этого слова данный коллектив не является. Команда — это относительно небольшая группа (от 3 до 12 человек), желающая достичь общей цели и готовая разделить как награду за ее достижение, так и необходимую для предстоящего пути ответственность. Члены команды всегда готовы на время забыть о личных нуждах ради общего блага.

Если ваша команда не соответствует этим критериям, возможно, в ней есть группа поменьше — несколько человек, которых действительно можно считать командой. Или, может быть, ваша группа состоит из людей, которые регулярно отчитываются перед одним и тем же руководителем, но почти никак не взаимосвязаны и не проявляют друг к другу требовательности. Таких людей командой назвать нельзя.

Но запомните: если вы пришли к выводу, что ваша группа — это не настоящая команда, в этом нет ничего страшного. Хорошо работающие команды встречаются реже, чем мы думаем, а многие случайно собранные группы тем не менее добиваются успеха. Если ваша группа в принципе неспособна стать командой, осознайте это. Нет смысла тратить время и силы на то, чтобы притворяться командой, если вы и ваши сотрудники на самом деле не можете ею стать. Такой подход лишь порождает ложные ожидания, а с ними разочарование и недовольство.

Вопрос 2: «Готовы ли мы к тяжелому труду?»

Учитывая первый вопрос, хочу внести предельную ясность: преимущества, которые появляются при формировании настоящей команды, колоссальны. Но их не получить, если вы не посвятите этому много времени и душевных сил. К сожалению, многие команды, которые не готовы к такой работе, предпочитают легкие пути и полумеры. Это не только мешает им развиваться, но и снижает результативность.

Важно приступать к делу с полной осознанностью и без иллюзий относительно того, что́ потребуется для достижения цели. Это не значит, что стать командой можно лишь спустя годы или что этот путь тернист и мучителен. Многим командам удается добиться прогресса за несколько недель или месяцев, а сам процесс оказывается для них одним из наиболее приятных этапов в карьере. Конечно, при условии, что все сделано правильно. Как раз об этом сейчас и поговорим.

ЧАСТЬ II

БОРЬБА С ПЯТЬЮ ПОРОКАМИ КОМАНДЫ

Что ж, начинаем самую главную часть книги. Я затрону все пять пороков, объясню, в чем их суть. Расскажу, как вы можете помочь своей команде с ними бороться, а также какие приемы и упражнения мы с коллегами считаем наиболее полезными. Подробное описание всех шагов вы найдете в четвертой части.

БОРЬБА С ПОРОКОМ 1

Как выстроить доверие

Последние десять лет работы с командами убедили меня: самое важное — доверие, ничто не может быть важнее. Взаимодействуя с командами, я касаюсь темы доверия чаще, чем какой бы то ни было другой. Именно поэтому данная глава наиболее объемная и самая значимая среди остальных.

Увы, в то же самое время ни одна другая характеристика не встречается в командной работе столь же редко, как доверие. Но для вашей команды это, думаю, хорошая новость. Ведь если вы раньше конкурентов выстроите в организации настоящие доверительные отношения, то, скорее всего, получите весомое преимущество.

Так почему же доверие так редко встречается в командах? Во-первых, разные люди вкладывают в это понятие разный смысл. Во-вторых, доверия трудно достичь. Поэтому давайте начнем с определения. А лучший способ для этого — понять, чем доверие не является.

Что такое доверие

Доверие — это не способность членов команды предугадывать поведение друг друга (они же давно знакомы). Даже в самых неэффективных командах (и в семьях тоже) люди могут научиться предсказывать, что скажет и сделает другой, поскольку довольно долго наблюдают за поведением друг друга. И когда, например, кто-то говорит: «Я знаю, что Боб начнет ругаться, если я сделаю ему замечание из-за регулярных опозданий на встречи», это не доверие.

Когда речь заходит о команде, доверие должно быть основано на уязвимости. Оно помогает членам команды не бояться даже максимальной честности в разговорах о собственных ошибках, слабостях и страхах. Если вам кажется, что я говорю об умении обнажить душу или о телячьих нежностях, это совсем не так.

Доверие, основанное на уязвимости, заключает в себе простую — и проверенную на практике — идею: людям, которые не боятся признать правду о себе, не свойственно впустую тратить время и силы окружающих. А что еще важнее — им не свойственно мешать достижению желаемых результатов.

Приведу пример того, насколько пагубно отсутствие доверия для компании.

ИСТОРИЯ О НЕУЯЗВИМОМ ЛИДЕРЕ

Когда-то мне довелось работать с одной крупной компанией. Вы, может быть, никогда не пользовались ее продукцией, но точно слышали о ней. Тот опыт показал мне, как недостаток доверия способен разрушить то, что создавалось годами тяжелого труда. Назовем эту компанию «Пассивность».

Многие годы «Пассивность» была авторитетной и успешной организацией. Но с недавних пор на ее долю выпали нелегкие испытания: всему виной более агрессивный конкурент. У «Пассивности», однако, была целая армия преданных клиентов и сотрудников, среди которых, вероятно, имелись даже аналитики с Уолл-стрит.

И вот новым CEO компании назначили человека, который не пытался ни завоевывать доверие своей команды руководителей, ни ценить его. Под его руководством эффективность организации стремительно падала. Журналисты и эксперты объясняли спад неправильными решениями, касавшимися производства продукции и выбора стратегии. Эти ошибки, конечно, имели отношение к проблеме, но были лишь симптомами чего-то более существенного.

И увидеть эту первопричину можно было только за кулисами, то есть на совещаниях топ-менеджеров. Именно там бушевали вихри недоверия, оставляя после себя море неразумных решений и настоящих человеческих страданий, не говоря уже о трудностях с фондовыми опционами.

Как это часто бывает, доверие начало иссякать в первую очередь из-за действий руководителя. Он был выдающимся человеком, и его интеллекта хватало на все, кроме признания собственных недостатков. Это стало очевидным и мне, и всем членам его команды. Самым неприятным моментом оказалось собрание, в ходе которого он неохотно поделился результатами оценки персонала по методу «360 градусов»1.

Стоя перед коллегами, лидер «Пассивности» начал с обсуждения собственных недостатков. «Здесь сказано, что я не умею слушать, — произнес он с недоумением. — Хм… Друзья, а что вы думаете по этому поводу?» После короткого и неловкого молчания сидящие за столом топ-менеджеры заверили начальника, что слушать он умеет и что по сравнению со всеми руководителями, которых они когда-либо знали, он был лучшим. Тот принял эти слова, не выразив ни толики сомнения.

«Ладно. А вот еще кое-что. Здесь написано, что я вас редко хвалю». И снова один за другим руководители, пожимая плечами и кивая, начали убеждать своего начальника, что в редкой похвале нет ничего страшного.

Именно в этот момент я вежливо напомнил, что в опросе по методу «360 градусов» принимали участие исключительно присутствующие здесь сотрудники и кто-то из них поставил начальнику низкие баллы. После неловкой паузы один храбрец поднял руку. «Ладно, признаюсь, это я. На мой взгляд, вы могли бы давать чуть больше позитивной обратной связи, — произнес он чуть ли не извиняющимся тоном. — Я имею в виду, что с моими подчиненными вы разговариваете лишь тогда, когда вам надо покритиковать их. Было бы неплохо, если б вы давали или нам, или им самим знать, когда и что они делают правильно».

Вновь воцарилось неловкое молчание. Затем второй член команды обратился к CEO: «Я этого не замечал. По-моему, вы хвалите чаще, чем большинство руководителей, которых я знаю». Все вдруг закивали, оставив одинокого храбреца за бортом. Руководители недоумевали: зачем вообще надо было говорить правду?

Ситуация кажется душераздирающей. Увы, вынужден признать: все так и было. Это очередное доказательство того, что реальность причудливее вымысла. Пример демонстрирует нам, насколько трудно признавать свои недостатки, оплошности и ошибки, даже когда их подтверждают фактами.

Суть описанного случая, конечно, не в том, что произошло в тот день, а в последствиях. Члены команды извлекли урок: нельзя быть уязвимыми. В конце концов, раз CEO неспособен быть честным при обсуждении собственных проблем, с какой стати признавать свои недостатки должны его прямые подчиненные?

В результате топ-менеджмент «Пассивности» научился работать в условиях маскарада. Они притворялись, что знают то, чего на самом деле не знали, а решение проблем искали лишь в том, что не могло пагубно отразиться ни на них самих, ни на их отделах. Удивительно, хотя показатели компании падали, ее глава упорно продолжал изображать из себя безупречного лидера. Сегодня эта организация едва ли похожа на то, чем была когда-то. Из нее ушли бо́льшая часть управленцев и многие другие сотрудники, которые когда-то стояли у ее истоков. А несколько лет назад ее продали другой компании, и теперь от нее осталось одно название.

Когда журналисты пишут эпитафии таким организациям, как «Пассивность», они часто упоминают о неразумных стратегических решениях и недостатках продукции. Но если бы им хотелось понять истинную причину краха, они бы обратили внимание на неумение руководителей высшего звена быть уязвимыми во взаимоотношениях друг с другом, то есть на неспособность создавать атмосферу доверия.

Выстраивать доверие на уязвимости трудно

Вторая причина, по которой выстроенное на уязвимости доверие встречается очень редко, такова: его попросту трудно достичь. Даже когда члены команды понимают, в чем суть такого доверия. У людей возникает безотчетное стремление к самосохранению. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.

В результате мы усваиваем такие принципы, как «заботься только о себе», «никогда не показывай, как тебе тяжело», или другие расхожие идеи о том, что себя надо ставить на первое место. Такие советы могут быть полезны, если вы оказались в тюрьме. Но для тех, кто занимается командной работой, они предельно опасны.

Следовательно, чтобы решить проблему, нужно научить членов команды не бояться быть открытыми в общении друг с другом. Не бояться говорить: «Я был неправ», «Я совершил ошибку», «Мне нужна помощь», «Я не уверен», «С этим ты справишься лучше меня» и даже «Простите меня». Если люди, состоящие в команде, неспособны на такие слова, когда этого требуют обстоятельства, доверять друг другу у них не получится. Они будут впустую тратить время и силы, думая о том, что следовало бы сказать, и пытаясь догадаться, каковы истинные намерения их коллег.

Итак, добиться взаимного доверия, основанного на готовности быть уязвимым, трудно. Но все-таки можно. Хорошая новость: для этого не понадобится много времени. Мне доводилось наблюдать, как проявляется недостаток доверия в командах, члены которых работали друг с другом долгие годы, и в то же время я видел команды, которым было полгода от роду, но люди в них искренне доверяли друг другу. Дело не в количестве времени, а в смелости.

Чтобы добиться по-настоящему доверительных отношений, члены команды, начиная с руководителя, должны быть готовы рисковать, не будучи при этом полностью уверенными в успехе. Им надо не бояться показывать свою уязвимость, не зная наверняка, отнесутся ли к этому с уважением и ответят ли взаимностью.

Приемы и упражнения

Упражнение «Личная история»

В большинстве систем личностного развития рекомендуют начинать с малого. Моя не исключение. Цель первого упражнения — просто помочь людям привыкнуть к тому, чтобы быть немного уязвимыми. Мы с коллегами предлагаем это упражнение почти каждой команде, с которой работаем, и, признаюсь, я всегда переживаю: поможет ли? И всякий раз помогает.

Вот как это происходит.

Когда команда на встрече или где-нибудь за пределами офиса, попросите каждого коллегу рассказать о себе. Где он вырос? Сколько детей было в его семье? Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение? (Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни.)

Я писал, что всегда волнуюсь, будет ли положительный эффект от упражнения или нет. Думаю, причина моего беспокойства в том, что мне обычно кажется, будто многие в команде и так хорошо знают друг друга и ничего нового не услышат. Но всякий раз через двадцать минут после начала упражнения члены команды поражаются тому, что им удалось узнать друг о друге.

Мне доводилось слышать самые невероятные истории. Один парень поведал, что вырос в Чикаго в доме без водопровода (это в 60-е годы!). Другой уехал из дома в 13 лет и начал собственный бизнес. А еще многие всю жизнь переезжали с места на место, или росли без родителей, или были одним/одной из восьми братьев/сестер или единственным ребенком в семье.

ЛИЧНАЯ ИСТОРИЯ № 1

Однажды я работал с людьми, которые являлись членами одной команды уже несколько лет. И вот пришел черед одного из них рассказывать о самом главном испытании, через которое он прошел в детстве. Парень поведал, что, когда ему было восемь, его двенадцатилетнего брата убили. Он был младшим, и ему было тяжело пережить это. Один из членов команды, сидевший напротив, был потрясен. Он сказал: «Мы работаем вместе девять лет, но ты мне ни разу об этом не рассказывал». Парень произнес: «Я просто не находил подходящего момента».

Если вам кажется, что я использую это упражнение, чтобы людям было о чем поговорить на коктейльных вечеринках, позвольте внести ясность. Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает всем им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.

И если это выглядит как манипуляция — что ж, значит, так и есть. Но только манипуляция в положительном смысле. Например, я манипулирую, когда убеждаю сына перейти в ту часть бассейна, где не так глубоко: чтобы ему было легче прочувствовать, как постепенно изменится глубина, когда он поплывет. В атмосферу честности друг с другом нужно погружаться не сразу, а поэтапно. Просить человека, чтобы он побыстрее раскрылся и явил всем свою уязвимость, нечестно. А еще это нередко пробуждает сопротивление, которое трудно преодолеть. Именно поэтому я не прошу сына сразу плавать в самой глубокой части бассейна.

Упражнение «Личная история» обладает еще одним положительным эффектом. Оно помогает не только стать открытым к людям, но и избавиться от одного из главных факторов, пагубно воздействующих на командную работу.

Речь идет о фундаментальной ошибке атрибуции, то есть о склонности человека видеть причину отрицательных качеств других людей в их характере (это внутренняя атрибуция), а собственных недостатков — в обстоятельствах (внешняя атрибуция). Почему? Потому что нам нравится думать, что к неразумному поведению нас подталкивают ситуации, в которые мы попадаем, а окружающие ведут себя плохо из-за предрасположенности к дурному. (Аналогично мы объясняем чужие успехи средой, в которой человек находится, а свои — собственным характером. Нам хочется думать, что у нас есть врожденные положительные качества и таланты, а остальным просто везет.)

Выполняя упражнение «Личная история», члены команды начинают понимать друг друга на более глубоком уровне. Они узнают, как каждый из них стал таким, какой он есть. А значит, когда в команде кто-нибудь станет вести себя неоднозначно, другие скорее попытаются понять его и будут сочувствовать, нежели критиковать и осуждать.

ЛИЧНАЯ ИСТОРИЯ № 2

Однажды я работал с женщиной, у которой не получалось поладить со своими коллегами-руководителями. Она редко позволяла себе улыбнуться и взглянуть им в глаза. И они решили, что они ей не нравятся и она не желает сотрудничать. Но кое-что изменилось, когда мы выполняли упражнение «Личная история». «Ладно, — начала она с настороженностью. — Я была единственным ребенком в семье генерал-полковника, отличавшегося любовью к суровой дисциплине. Бо́льшая часть моего детства прошла за рубежом. Мне удалось стать концертирующей скрипачкой и получить признание на мировом уровне, но каждый раз, когда за музыку мне доставались похвала и награды, отец спешил спустить меня с небес на землю, чтобы я не зазнавалась».

Эффект был такой, будто она призналась, что марсианка. Внезапно все ее коллеги поняли, чем объяснить ее поведение, и перестали думать, что они ей не по нраву.

Когда финансовый директор требует разъяснить одну из статей расходов, его коллеги топ-менеджеры могут подумать, что он стремится все контролировать или не доверяет им. Но если они узна́ют, что тот вырос в очень бедной семье или с родителями весьма консервативных взглядов, то, скорее всего, поймут его истинную мотивацию. Это не значит, что они не станут с ним спорить или перестанут просить дополнительные средства. Просто они будут лучше понимать, чем продиктованы решения финансового директора.

Упражнение «Личная история» эффективно еще и потому, что оно дает возможность предвосхищать самые первые возражения членов команды. Предлагая это упражнение топ-менеджерам, я заверяю их, что мне не интересны ни детская часть их «Я», ни самые тайные и темные стороны их личности. А еще говорю, что из всех упражнений, которые нам предстоит выполнить, только «Личная история» предполагает работу с вопросами, лишь отдаленно напоминая разговор по душам. Выполнив задачу за 20 минут, они оказываются приятно удивлены, что она не вызвала у них никакого особого напряжения и что теперь они понимают друг друга лучше, чем полчаса назад.

Еще одна особенность «Личной истории» делает это упражнение эффективным — разумное содействие. Тут важен деликатный подход, потому что иногда проблемы, о которых рассказывают люди, действительно очень личные. Обычно двое из десяти говорят, что не могут вспомнить ни одной трудности, с которой сталкивались в детстве. Иногда это признак нежелания открыться команде, но чаще всего они действительно пребывают в замешательстве. «У меня и впрямь было прекрасное детство, — смущенно признаются они. — Родители меня любили, семья была ни бедная, ни богатая, мы ладили хорошо…» Это, разумеется, совершенно нормально.

С другой стороны, нередко один или два члена команды рассказывают о чем-то действительно очень личном. Об алкоголизме одного из родителей. О смерти брата, сестры или друга. О трудных внутрисемейных отношениях. В такие моменты тот, кто проводит упражнение, должен показывать, что внимательно и с уважением слушает. Временами наилучший способ сделать это — несколько секунд помолчать после рассказанной человеком истории, затем улыбнуться ему и поблагодарить.

Тех из вас, кому неприятно думать, что кто-то может разрыдаться, рассказывая о своих болезненных и тревожных воспоминаниях, могу заверить: у нас такие случаи были редко. А лучше даже сказать: их не было никогда. Никто не начинал говорить о чем-то совершенно неприемлемом, и, к счастью, никто не реагировал на слова коллег неподобающим образом. Люди добры и, за исключением небольшого числа дурно воспитанных индивидуумов, почти всегда относятся друг к другу с уважением.

Если — и только если — кто-то из членов команды неспособен вести себя разумно, как описано выше, позволю себе предложить вам подумать: не знак ли это, что пора лишить этого человека права состоять в вашей команде? Поразмышляйте об этом.

И еще несколько соображений об упражнении «Личная история». Полагаю, для его выполнения вы можете использовать не только те вопросы, что я предложил выше. Спрашивайте о самой первой работе, или о худшей работе, или о самой большой ошибке, или о лидере, который сильнее всего повлиял на данного члена команды. Суть в том, чтобы побудить человека рассказать о себе нечто личное и важное. И не глупое. А еще старайтесь следить за тем, чтобы ответ каждого занимал примерно одинаковое время. Минуту или две, не больше. И не увлекайтесь излишним контролем, ведь если в неподходящий момент перебить человека или резко попросить его закончить рассказ, ничего хорошего вы не добьетесь.

Итак, упражнение «Личная история» избавляет людей от страха показать свою уязвимость и помогает лучше понять друг друга. Но настоящий прогресс в плане уязвимости и доверия начинается тогда, когда вы предлагаете команде метод поведенческого профилирования. Он позволяет сотрудникам точно и в открытую оценивать собственные сильные и слабые стороны.

Поведенческое профилирование

Суть проста: нужно дать команде конкретный, надежный способ, с помощью которого люди смогут понять и охарактеризовать друг друга. Так появятся два существенных преимущества.

Во-первых, члены команды с большой долей вероятности призна́ют свои недостатки друг перед другом и расскажут о достоинствах. Как только каждый из них даст понять, к какому типу относится, ему или ей станет легче раскрыться. Я заметил, что именно в подобных случаях люди чувствуют облегчение и хотят поведать коллегам о себе и о том, почему они ведут себя так, а не иначе.

Во-вторых, вы предло́жите членам команды лексику, подходящую для описания их отличий и сходств. Таким образом, каждый из них научится давать остальным такую обратную связь, которая не будет иметь ничего общего с осуждением или необоснованными обобщениями. Невозможно без удивления наблюдать, как некогда сдержанные люди, получив возможность объективно взглянуть на свои сильные и слабые стороны, начинают их открыто обсуждать.

Способов для такого профилирования много: DiSC, Social Style Model, RightPath Profiles, Insights и т. п. Полагаю, у каждого есть свои плюсы. Однако мне больше нравится тестирование на тип личности по типологии Майерс — Бриггс (MBTI). Именно его мы чаще всего используем в работе с клиентами нашей компании The Table Group. И вот почему.

Во-первых, и это самое главное, MBTI актуален и надежен. Разработанный в 1940-х годах Изабель Бриггс Майерс и вдохновленный ее матерью, Кэтрин Кук Бриггс, он применяется уже много десятилетий. Объем исследований и проверок, которым подвергался MBTI, колоссален.

Во-вторых, среди методов определения типа личности MBTI — самый широко известный. Я бы, возможно, отнесся к этому со скепсисом, так как не захотел бы предлагать людям какой-то способ только потому, что им пользуется весь мир. Но это тот случай, когда популярность говорит о многом. Бо́льшая часть топ-менеджеров, которые к нам обращаются (свыше 70%), так или иначе знакомы с MBTI и на определенных этапах своей карьеры это тестирование проходили, поэтому они быстро признают его надежность и включаются в работу легче, чем если бы им пришлось столкнуться с чем-то новым. Гораздо меньшего успеха мы добились бы, если бы убеждали их пройти тестирование по какому-нибудь недавно появившемуся методу, разработанному в Калифорнийском университете в Беркли.

Еще один плюс, связанный с популярностью MBTI, — общепринятая лексика, которую употребляют многие (если не большинство) руководители топ-уровня, приходящие к нам за консультацией. Иногда всего через несколько минут обсуждения теста кто-нибудь вдруг произносит: «Я — ENTJ2», а все остальные кивают и хором говорят: «Кто бы сомневался!»

Советы по применению MBTI

Тест Майерс — Бриггс эффективен, однако (и это, думаю, верно для любого метода или теста) предельно важно то, как именно вы его применяете. (Вот почему для проведения теста вам, возможно, понадобится специально обученный инструктор.) Хороший инструмент, если не уметь им пользоваться, пользы не принесет. А с плохим инструментом и вовсе не стоит иметь дела. Думаю, единственное, что остается, — найти хороший и применять его правильно. Вот что в этом отношении можно посоветовать.

1. Действуйте быстро. Люди в большинстве своем сообразительны, и, если лектор говорит медленно или упражнение оказывается слишком простым, они начинают отвлекаться, например проверяют смартфон. Когда в чем-то сомневаетесь, начните действовать быстрее. Вместо того чтобы рассказывать абсолютно все, что запланировали, опустите какую-то часть информации. Пусть лучше слушатели зададут вам вопросы для уточнения, чем начнут скучать.

2. Применяйте каждый способ на практике. Методы профилирования основаны на теориях, связанных с психологией и поведением человека. Но обсуждаете вы эти методы со своими клиентами или сотрудниками для того, чтобы они построили доверительные взаимоотношения и стали более эффективны как команда. Так что не погружайте их в теорию слишком глубоко — это им наскучит или слишком расслабит. Если кто-то на совещании хочет больше теории (обычно такие в команде есть, и это определенным образом указывает на тип их личности по Майерс — Бриггс), отошлите их к подходящей книге или сайту и продолжайте свой рассказ. Вернитесь к тому, как то, что вы рассказываете, связано с командной работой.

3. Предвосхищайте возражения. Не ждите, пока кто-нибудь скажет: «Все это эзотерическая сентиментальщина!» Лучше заранее заметьте: «Кто-нибудь из вас, наверное, считает, что я говорю о какой-то новомодной ерунде или о телячьих нежностях. Скажу вот что: я думал то же самое, когда столкнулся с этой темой впервые. Поверьте, на самом деле речь идет о методах, крайне актуальных для того, чем мы здесь занимаемся. Они основаны на фактах, и их эффективность доказана». Что-нибудь в таком духе, понимаете? Покажите, что вы знаете, о чем может думать ваша аудитория, и обсудите это. Такой подход прост и удивительно эффективен.

4. Будьте компетентны. Это не значит, что вам нужно предъявлять ваш профессионализм, чтобы произвести впечатление. Знать свое дело важно: это пригодится, когда придет пора отвечать на возражения аудитории или когда кто-нибудь (обычно это человек с типом личности ENTP3) начнет подвергать сомнению преимущества любого из предлагаемых вами методов.

У нас с коллегами было очень много случаев весьма эффективного применения MBTI. Трудно выделить один или два из них. Попробую описать типичный.

ИСТОРИЯ О ПОВЕДЕНЧЕСКОМ ПРОФИЛИРОВАНИИ

Как-то раз мы помогли организовать выездную встречу для команды топ-менеджеров одной из крупнейших транспортных компаний США. Средний возраст пришедших на встречу был выше, чем у компаний, с которыми мы обычно работаем. Кроме того, выяснилось, что нам выпала редкая честь увидеть команду, членам которой тестирование Майерс — Бриггс было малознакомо.

В сущности, эти люди не являли собой настоящую команду. Они были руководителями, которые сбились в эту группу в результате реорганизации — из-за того, что одна компания поглотила другие. Многие из тех, кто сидел тогда с нами в комнате, еще сохраняли лояльность своим предыдущим компаниям (хотя их уже не существовало). Но у этих людей не было желания становиться преданными друг другу.

Хуже того, некоторые из них активно пытались лишить группу права на свободное обсуждение и стремились непременно захватить и удержать над ней власть. Словом, взаимного доверия почти не было.

Каждому до начала встречи было дано 20 минут, чтобы пройти онлайн-тест по Майерс — Бриггс. Но результаты мы им решили показать позже. Первые полчаса мы объясняли теоретическую базу, на которой была разработана типология Майерс — Бриггс, а также просили каждого из присутствующих оценить себя, ответив на ряд вопросов. Это позволило членам команды приблизиться к пониманию собственных типов личности.

Затем мы дали им почитать про феномен темперамента, который основан на той же концепции, что и типология Майерс — Бриггс. И после этого снова попросили их оценить себя. Вы, может быть, думаете, что на этом этапе терпение у членов команды лопнуло и они расхотели выполнять еще одно такое же задание? Однако людям нравится узнавать о себе что-то новое. И я не устаю этому удивляться. В тот момент участники группы упорно старались понять, какими людьми они являются.

Далее (с начала встречи не прошло и часа) мы показали присутствующим результаты онлайн-теста. Нужно было сравнить их с теми, что получились у участников, когда они выполняли два других задания после тестирования. Затем мы раздали членам команды материалы по MBTI, в которых, помимо прочего, были одностраничные описания каждого из 16 типов личности.

Именно в эту минуту некоторые начали говорить что-то в духе: «Ух ты, откуда у вас это? Невероятно» или «Я поражен. Надеюсь, жена этого не увидит». А кто-то просто засмеялся, удивляясь, как миссис Майерс и миссис Бриггс его раскусили.

Но, разумеется, были и такие, кому пока не удалось понять, к какому типу они относятся. Или те, кого не убедило то, что они выяснили. Поэтому мы задали им еще несколько вопросов и предложили прочитать описания других типов личности.

Стоит отметить, что никто не сомневался в надежности метода; все старались применить его к себе. И всем без исключения это нравилось.

Когда с начала встречи прошло почти два часа, мы задали вопрос: «Итак, каковы ваши типы личности?» Сперва мы обратились к руководителю группы, затем — к сотрудникам, которые были больше остальных уверены, что точно поняли, к какому типу они принадлежат. Мы попросили их зачитать вслух одностраничные описания своих типов личности. Вот тут, как всегда, началось самое настоящее веселье.

Никогда не устаю наблюдать за тем, как скрытность и сдержанность не доверяющих друг другу сотрудников вдруг исчезают, когда они начинают рассказывать правду о себе и своих мотивах. В такие минуты люди всегда смеются, подшучивают друг над другом, чувствуют облегчение и прозрение. Это очень подходящие условия для взаимного доверия.

Один из самых сдержанных членов той группы, у которого, казалось, было больше всего причин сопротивляться выстраиванию доверительных отношений с коллегами, начал зачитывать описание своего типа и произвел сильное впечатление. Слушая его, половина присутствовавших улыбалась и кивала, будто бы говоря: «А ведь так и есть!» Остальные же хмурились и, когда он дочитал, сказали: «А нам кажется, ты другой».

Это не редкость. Порой члены команды не видят в человеке определенных качеств, о которых он им подробно рассказывает. Причина в том, что прежде он не был искренен или не чувствовал, что для проявления этих качеств есть условия. В ситуации, которую я описываю, член команды сказал: «Да, друзья, я именно такой и есть. Я более чувствителен, чем вам кажется». Мы отметили, что, поскольку этому типу свойственны интроверсия и сосредоточенность на внутреннем мире, он скрывает свое эмоциональное состояние от окружающих. Раньше коллеги думали, что этот человек намеренно отмалчивается, чтобы держать в тайне свои мысли. Но теперь они поняли, каковы истинные причины его поведения, и это их поразило. И вызвало чувство облегчения.

У другого парня в группе был тип личности ENFJ4, что нередко указывает на быструю возбудимость и ярко выраженную эмоциональность. Услышав, как он зачитывает характеристики своего типа, группа засмеялась и добродушно подшутила: «Так вот почему ты всегда такой экспрессивный!» Создалось впечатление, будто они впервые видели его таким, какой он есть.

Далее описание своего типа личности прочел CEO. «Написано, что я нетерпелив. Это точно». Вся группа разразилась хохотом. «Да, это правда, — признал CEO. — Терпения у меня маловато». Затем началось спокойное, но важное обсуждение того, как CEO умеет прекратить любой разговор одним только взглядом. Он объяснил, что не пытается останавливать дискуссии, пока еще никаких решений не принято, но иногда попросту не может сдержать желание завершить разговор. Группа согласилась в таких ситуациях активнее сопротивляться руководителю.

Далее, когда все прочитали вслух описания своих типов личности, мы начертили на доске схему, показывая, какие характеристики их типов схожи, а какие антагонистичны. Сотрудники осознали, каким было их поведение как группы, и увидели то, что ранее было скрыто. Это был прогресс.

Встреча длилась почти два с половиной часа, в течение которых наши клиенты вели дискуссию и выполняли упражнения по методу Майерс — Бриггс. Мы продолжили встречу, не желая нагружать людей теорией, чтобы они не заскучали. Список с типами личностей топ-менеджеров мы повесили на стену, чтобы каждый мог в любой момент на него посмотреть. Мы знали, что в оставшееся время люди будут не раз обращаться к этому перечню.

Обычно в конце первого дня подобной выездной встречи мы даем небольшое домашнее задание. Предлагаем вечером выделить полчаса и прочитать подробное описание своих типов, а на следующий день рассказать о трех-четырех аспектах своего поведения — наиболее важных и неожиданных.

Кроме того, мы просим членов команды выделить один из самых значимых для них пунктов, который говорит о какой-либо слабости. А затем предложить этот пункт для обсуждения в интересах всей команды. Удивительно наблюдать за тем, как люди начинают дискуссию о собственных чертах характера, о которых совсем недавно им было очень трудно говорить.

К концу встречи члены команды понимают друг друга более глубоко, чем когда бы то ни было прежде, и чувствуют определенного рода взаимосвязь. Она, увы, частично утрачивается, когда коллеги возвращаются к повседневной рабочей рутине.

Вот почему все те знания, которые удалось получить благодаря тестированию Майерс — Бриггс и другим методам профилирования, необходимо освежать в памяти регулярно. Сделать это можно несколькими способами.

Сохраняйте динамику

Можете разослать по электронной почте всем членам команды список с их типами личности. Это полезно, ведь если сотрудники забудут, кто к какому типу принадлежит, то и пользоваться этими сведениями не смогут.

Просите или даже требуйте, чтобы все данные, которые связаны с типами личности, члены команды хранили у себя на рабочих столах. Этот материал не для ящиков или полок. Если он будет на виду, коллеги станут обращаться к нему и задавать вопросы.

Помимо прочего, мы просим каждого руководителя из команды, которая обратилась к нам за помощью, поговорить с подчиненными и рассказать им о типе своей личности. Это нужно по трем причинам. Во-первых, у руководителя появится прекрасная возможность продемонстрировать подчиненным уязвимость. Во-вторых, они начнут лучше понимать своего лидера, налаживать обратную связь и правильно интерпретировать поведение друг друга. В-третьих, у руководителя сформируется более глубокое понимание собственного типа личности, так как обучать кого-то — один из лучших способов научиться самому.

Помимо этих базовых шагов важно выполнить еще один — собраться всей командой вскоре после первой встречи и снова устроить дискуссию. Нужно еще раз поговорить о своих типах личности и о том, как члены команды использовали эти знания на работе. Любые новые данные быстро улетучиваются, если их не применять на практике и не обсуждать. Чтобы не сбавлять темп, достаточно в течение месяца после первой встречи провести новую, на полчаса.

Бывает, в команде есть человек, которому неинтересно создавать атмосферу доверия, основанного на уязвимости. Он или не хочет, или не может этим заниматься. Такая ситуация становится препятствием для прогресса команды. Расскажу одну историю.

НЕПРЕКЛОННЫЙ ЧЛЕН КОМАНДЫ

В одной из команд топ-менеджеров, которой мы помогали, коммерческий директор отказался принять идею о доверии, основанном на уязвимости. Коллегам он заявил: «Послушайте, мне понадобилось много лет, чтобы научиться доверять жене, так что я не стану с нетерпением ждать, пока у меня появится доверие к вам». Все отнеслись к этому как к шутке, однако CEO понял, что изменить убеждения коллеги будет нелегко.

В течение нескольких месяцев (позже CEO признал этот срок «чуть затянувшимся») коммерческого директора безуспешно пытались побудить к тому, чтобы он открылся членам команды и наладил с ними доверительные отношения. В конце концов CEO вынудил непоколебимого руководителя оставить свою должность и с удивлением обнаружил, как быстро изменился ход работы всей команды. Взаимного доверия стало намного больше, скорость принятия решений и их качество ощутимо возросли. И всему этому ранее препятствовал один-единственный человек.

Становится очевидно, насколько важны уязвимость и единодушие. Нужно вовлекать всех членов команды в достижение целей. Это не значит, что люди будут делать одно и то же. Но если хотя бы один не готов рассказать о своих слабых сторонах, ошибках и проблемах, это существенно повлияет на всех остальных.

КАК ВЫСТРОИТЬ ДОВЕРИЕ. КЛЮЧЕВЫЕ ПУНКТЫ

 Доверие — это основа командной работы.

 Доверие в команде основывается на идее уязвимости, которую большинству принять трудно.

 Для создания атмосферы доверия необходимо время, но процесс можно ускорить.

 Работа над взаимным доверием в команде (как и в крепком браке) не заканчивается никогда. Поддерживать атмосферу доверия нужно регулярно.

БОРЬБА С ПОРОКОМ 2

Как управлять конфликтной ситуацией

Когда команда начинает работать над взаимным доверием, самое время подумать о том, как его эффективно использовать. Доверие важно, потому что без него не побороть еще один часто встречающийся порок команды: боязнь конфликтов.

Говоря о конфликтах в команде, я имею в виду продуктивные конфликты, возникающие вокруг определенных идей: когда команда эмоционально обсуждает важные для всех проблемы, не стесняя себя никакими рамками. Этот навык должна освоить каждая команда, которая стремится максимально увеличить свою эффективность. И научиться ему можно только в атмосфере доверия, основанного на уязвимости.

Это не значит, что в группах, где нет взаимного доверия, не бывает разногласий. Просто в них дискуссии обычно непродуктивны: члены команды скорее борются за власть, проявляют гордость и хотят конкурировать. Они не слишком-то стремятся дойти до сути проблемы.

Когда люди, которые друг другу не доверяют, вовлекаются в горячее обсуждение, каждый старается одержать верх над остальными. Они не обращают особого внимания на высказывания других и не пытаются менять свою точку зрения. Каждый хочет понять, как контролировать разговор таким образом, чтобы получить то, что нужно ему лично. Или, что еще хуже, члены группы даже не спорят лицом к лицу, а лишь после дискуссии начинают за глаза изливать злобу.

Если же в команде есть атмосфера доверия, построенного на идее уязвимости, то коллеги в ходе встречи говорят все, что нужно сказать, и после обсуждения никаких недомолвок не остается.

Дискомфорт неизбежен

Возможно, вы прочитали предыдущий раздел и теперь вам кажется, что конфликт — это просто и удобно. Но на самом деле даже в самых эффективных командах конфликт всегда сопровождается как минимум небольшим дискомфортом. Даже если люди хорошо понимают, что в конфликте главное — решение проблемы, у некоторых все равно временами будет возникать чувство, будто кто-то из присутствующих настроен против них лично. Было бы неразумно ожидать, что после фразы «Прости, Джен, но я не согласен с твоим подходом к проекту» Джен не сочтет это как минимум небольшим выпадом против нее.

Но это не повод избегать конфликтов. В ходе дискуссий члены команды должны время от времени заставлять друг друга почувствовать неудобство и выйти из зоны эмоционального комфорта. Иначе подобные обсуждения обычно заканчиваются принятием не лучших для компании решений.

Если команда хочет проверить, умеют ли ее члены эффективно конфликтовать, можно использовать, например, такой способ: представить, что о команде подумал бы посторонний человек, если бы пришел на встречу. В хорошей команде люди вели бы разговор открыто, без лишних ограничений, и это незнакомца немного удивило бы. Он, возможно, был бы слегка смущен, как человек, которого пригласили на обед в дом друзей.

Как не переходить на личности

Многие спрашивают меня: «Как избежать перехода на личности?» Рассмотрим вопрос с разных сторон. Во-первых, опыт работы с сотнями команд, состоящих из топ-менеджеров, подсказывает мне, что люди крайне редко демонстрируют враждебный настрой в открытую. Я могу вспомнить лишь несколько случаев, когда кто-то из членов той или иной команды переступал черту, и даже в этих ситуациях все происходило в довольно мягкой форме. Гораздо более серьезная проблема, которую я замечаю в большинстве команд, заключается в том, что их члены слишком сильно боятся показать личную неприязнь и не высказывают свое мнение открыто.

Давайте поразмышляем о конфликте в следующем ключе. Представьте некий континуум. На одном его конце находится мнимая гармония, подразумевающая полный отказ от конфликтов. На другом — злонамеренный переход на личности. А в самой середине континуума расположен рубеж, который обозначает переход конфликта из конструктивной формы в деструктивную или наоборот (смотря в каком направлении вы в данный момент двигаетесь). Большинство команд, с которыми я когда-либо работал, пребывают в состоянии, близком к мнимой гармонии. Они боятся, что любое движение к середине континуума — это шаг к чему-то ужасному.

В теории лучше всего находиться чуть левее от середины. В этой точке возможны все грани конструктивного конфликта без единого перехода в его разрушительные формы.

В реальности же это недостижимо. Даже самая эффективная команда хоть и редко, но все-таки будет переступать черту. И это не просто нормально, а хорошо. Но только в том случае, если члены команды готовы эту проблему прорабатывать. Проходя через деструктивный конфликт, коллеги обретают уверенность, что они смогут и впредь преодолевать подобные барьеры, а это, в свою очередь, помогает создать атмосферу доверия. Чем-то это похоже на эмоциональную связь между мужем и женой, отношения которых после серьезного конфликта становятся еще долговечнее.

Приемы и упражнения

Что ж, хватит теории. Поговорим о практике, которая поможет вашей команде конфликтовать продуктивно. Первое, что нужно будет сделать, — это определить, какого типа конфликты у вас возникают.

Профилирование конфликтов

Да, обратимся к разделению на типы еще раз, но чуть по-другому. Чтобы научить команду вести конфликт продуктивно, важно понять, как каждый из ее членов относится к конфликтам в целом и какую интенсивность конфликтов считает приемлемой. Эти точки зрения могут существенно отличаться друг от друга.

Есть люди, для которых высказываться очень эмоционально и кричать в ходе конфликта — это норма. Другие же боятся кого-нибудь обидеть и поэтому не выражают мнение, которое может вызвать даже малейшие разногласия. Вам необходимо понять, как между этими крайностями располагаются черты характера всех членов команды и почему они находятся именно там. Так вы создадите для коллег особую культуру ведения конфликта, которая всей команде будет понятна и под которую каждый сможет подстроиться.

Поведение отдельно взятого человека в ходе конфликта определяется несколькими факторами. Один из них — особенности темперамента, о которых мы говорили ранее. Сейчас затронем эту тему еще раз. Другие факторы, такие как кругозор человека или нормы поведения в семье, где он воспитывался, тоже, как правило, весьма значимы.

В Японии люди очень редко выражают прямое несогласие и устраивают дебаты в ходе деловых встреч. А в Италии эмоциональность в подобных обстоятельствах проявляется довольно часто. Но даже в одной стране люди могут вести себя по-разному. Например, жителям Нью-Йорка больше свойственно конфликтовать в открытую, нежели калифорнийцам.

Разумеется, решающим может оказаться воспитание. Кто-то вырос в семье, где родители, братья или сестры редко позволяли себе слишком эмоциональные разговоры. А другие часто видели, как их родители горячо спорили и столь же темпераментно мирились. Какая же из перечисленных черт характера лучше для командной работы? На самом деле не имеет значения, какого стиля придерживается команда в ходе конфликта — японского или итальянского, нью-йоркского или лос-анджелесского. Единственное, что важно: оставляют члены команды свои мнения при себе или оглашают их. В эффективных командах принято второе.

Но для начала члены команды должны понимать, как каждый из них ведет себя в конфликтах. И неудивительно, что лучшие способы для этого — тестирование Майерс — Бриггс и другие подобные методы, которые помогают определить, как человек действует в подобных ситуациях.

Тестирование MBTI включает в себя очень необычный анализ того, как каждый из типов личности ведет себя в рамках конфликта. Если члены команды прочитают вслух описания своих типов, им будет легче понимать друг друга в ситуациях, когда начнут возникать разногласия.

Как команде определить, какой стиль поведения у нее проявляется в ходе конфликта? Как и во многих других аспектах формирования команды — и в жизни в целом, — лучше всего просто поговорить. Попросите каждого зачитать из справочных материалов по тестированию Майерс — Бриггс (или другому методу, который вы используете), как ведут себя в конфликтах люди их типов. Затем вместе обсудите, как эта информация соотносится с тем, как каждый из членов команды воспринимает конфликты. Пусть сотрудники расскажут, как их взгляды на эту тему формировались под влиянием событий в детстве или юности.

В большинстве команд, с которыми я работал, люди способны довольно точно сами себе поставить «диагноз». Например: «В моей семье никогда не было ссор. Ни разу не видел, чтобы родители ругались. Я предпочитаю не проявлять эмоции, даже если из-за этого в конфликте приходится проигрывать». А другие рассказывают, например, такое: «В моей семье, помимо меня, было еще семеро детей, так что приходилось ругаться со старшими братьями и сестрами, учиться давать отпор. Конфликтов не боюсь, и уже через пять минут после них у меня никаких неприятных чувств не остается». А иногда люди говорят, что в детстве у них было что-то среднее между отсутствием конфликтов и слишком конфликтной средой.

В любом случае, когда человек публично говорит о себе и своих взглядах на конфликты, ему становится легче подстраиваться под нормы поведения, важные для всей команды.

Есть еще два метода, которые помогают определить тип поведения в конфликтах у конкретного человека или у всей команды. Первый — тест на поведение в конфликтной ситуации по методу Томаса — Килманна. Его разработали Кеннет Томас и Ральф Килманн, из-за фамилий которых название метода звучит довольно интересно, не правда ли?5 Метод отражает разницу в подходах к межличностным конфликтам, зависящую от степени важности тех задач, которые надо выполнить в каждом конкретном случае, и от взаимоотношений между вовлеченными в конфликтную ситуацию людьми. Описание модели, построенной на основе метода Томаса — Килманна, приведено в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях» в части четвертой, где речь идет о формировании команды.

Второй способ был придуман сотрудниками нашей компании The Table Group и тоже получил название «Метод Томаса — Килманна». Шутка, это было бы глупо. На самом деле мы назвали его «Модель конфликтной ситуации “глубина — частота”», он показывает, насколько часто и глубоко команда вовлекается в конфликт. Эта модель тоже описана в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях».

Нормализуйте конфликты

Что такое нормальный конфликт? Вероятно, есть некий перечень правил, по которым должны развиваться конфликтные ситуации, но на деле такие правила могут существенно варьироваться. С одной стороны, я работал с командами, членам которых нравилось в конфликте вести себя эмоционально, употреблять крепкие выражения и перебивать друг друга. Они пришли к выводу, что такое поведение для них продуктивно и приемлемо, и никто ни на кого не обижался.

Но есть и другие команды, которые в ходе дискуссий стараются не терять объективность и спокойствие. Что же лучше? Зависит от людей. Но в одном сомневаться не приходится: если в команде есть четко установленные нормы поведения в конфликтных ситуациях, то становится гораздо легче полноценно обмениваться полезными идеями.

ИСТОРИЯ О НОРМАЛЬНОМ КОНФЛИКТЕ

Мне довелось познакомиться с командой топ-менеджеров, которой удалось создать неплохой перечень норм поведения в конфликтных ситуациях. Им так хотелось сделать командную работу слаженной — при всем понимании того, насколько это трудно, — что они составили список под названием «Кодекс командной эффективности». В нем они указали, как сотрудники должны вести дискуссию. Среди прочих правил были, например, такие: «Мы будем обсуждать проблемы, из-за которых возникают споры, и постараемся дойти до сути тех вопросов, по которым мы не согласны друг с другом или которые вызывают у нас много эмоций. Дискутируя о них, мы не станем воздерживаться ни от каких комментариев».

Каждый член команды поставил свою подпись под этим «Кодексом командной эффективности», и с тех пор они приносили его на каждую из своих дискуссий.

Когда речь заходит о формировании какой-либо нормы для командной работы, от лидера требуется чувство меры. С одной стороны, он должен задавать для дискуссий такой темп, который, по его мнению, приведет к наилучшим для компании результатам. С другой — ему нельзя не учитывать способности и взгляды каждого из подчиненных. То есть нужен компромисс.

ИСТОРИЯ О КУЛЬТУРЕ ВЕДЕНИЯ КОНФЛИКТА

Однажды я работал с командой, которая состояла из руководителей одного совместного японо-американского предприятия по производству автомобилей. Команда находилась в США, и поэтому в ней большее влияние на всех остальных топ-менеджеров оказывали носители американской культуры. Когда начинался конфликт или шли дебаты, посвященные какой-нибудь острой теме, команда давала японцам возможность отстраниться от некоторых этапов обсуждения. Лишь изредка их просили высказаться по каким-нибудь общим вопросам, но даже тогда японские коллеги только колебались, втягивая воздух через сжатые зубы. Для руководителей из Японии это характерно, ведь они не привыкли искренне и эмоционально делиться мнениями на формальных встречах.

Разумеется, это крайность. В большинстве случаев такой подход не требуется, так как обычно у людей не настолько сильно различаются взгляды на поведение в конфликтной ситуации. Чаще всего лидер просит одних членов команды вовлечься в конфликт чуть больше, чем они привыкли, а других — немного ослабить свою эмоциональность и экспрессивность. Главное — сначала добиться того, чтобы члены команды установили перечень норм, где будет описан приемлемый стиль поведения в конфликтных ситуациях, а затем побуждать команду придерживаться этих правил.

(Больше деталей о том, как это сделать, вы найдете в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях», который находится в четвертой части книги.)

Разожгите конфликт

Итак, лидер дал членам команды понять, что хочет сделать конфликты более продуктивными, а команда сформулировала правила, согласно которым надо вести себя в ходе споров. Тем не менее не стоит ждать, что все пойдет как по маслу. Причина в том, что люди, которые не хотят участвовать в конфликтах, обладают удивительной способностью избегать их. Даже тогда, когда они знают, что столкновение теоретически необходимо. (На этом феномене когда-то основали целое направление любительской психотерапии.)

Руководитель должен быть готов не только поджечь фитиль полноценного конфликта, но и время от времени сбивать его пламя. Что я имею в виду?

Даже если правила ведения конфликта уже установлены, бо́льшая часть людей, которые к этому еще не привыкли, будет конфликтных ситуаций избегать. Поэтому лидеру необходимо провоцировать конфликт. Что это значит? Лидер должен заострять внимание на вопросах, от решения которых команда уходит, и побуждать к их обсуждению. Иногда для этого придется в каком-то смысле подливать масла в огонь, но это уместно, только если вопрос по-настоящему острый и его нужно решить.

Руководители, которые сами склонны избегать конфликтов, могут заручиться поддержкой тех членов команды, которые по натуре больше расположены начинать спор. В любом случае главное — следить за тем, чтобы важные темы не оставались без внимания. Напротив, их надо извлекать на поверхность, будто сокровище. Ведь эти темы действительно представляют особую ценность.

Позвольте спорить прямо сейчас

Даже если лидер умеет разворошить конфликт, его и команду могут поджидать другие препятствия. Когда группа людей, не привыкшая открыто и честно обсуждать свои разногласия, все-таки начинает эту привычку вырабатывать, им становится некомфортно. И в некоторых случаях у команды появляется чувство вины. Именно в такой момент лидеру нужно сделать кое-что, что выглядит совершенно нелогичным: прервать разговор.

Как ни странно, необходимо перебить членов команды в разгар непривычной для них дискуссии, чтобы просто сказать им, что в данный момент они все делают правильно. Я довольно часто так поступал и поступаю, подчас прямо в ходе обсуждения, которое ведут руководители высшего звена крупных компаний. Честно говоря, каждый раз чувствую себя так, будто даю отеческие наставления.

«Прошу прощения, CEO Джонсон и коммерческий директор Смит. Просто хотел бы напомнить, что спор, который вы сейчас ведете, хоть и неприятен вам, но представляет собой как раз то, что мы обсуждали ранее. И это хорошо. Продолжайте». Да, что-нибудь в таком духе я обычно и говорю.

И мне обычно кажется, что в этот момент они на меня посмотрят и произнесут: «Разумеется, мы понимаем, что это хорошо. Мы вообще-то взрослые, идиот».

Но они так не говорят. На деле — и в этом вся суть — они выглядят как люди, чувствующие облегчение. Отбрасывая кратковременную тревогу, которую только что испытывали, коллеги продолжают дискутировать, причем более спокойно и уверенно.

Я называю это «дать разрешение в реальном времени», потому что считаю, что рассказать людям, почему они теоретически могут устроить конфликт, недостаточно. Даже самые собранные члены команды могут в разгар дискуссии дать задний ход. Но если именно тогда, когда они в этом нуждаются, вы однозначно позволите им продолжать спор, они прислушаются к этому. Таким образом, момент станет ценным и поучительным.

Совещания и конфликты

Для большинства команд конфликт — это не то, что происходит по много раз в день. И действительно, так быть не должно. Между тем есть обстоятельства, в которых без конфликтов обойтись нельзя. Прочитав название этого подраздела, вы, думаю, уже догадались, что я говорю о совещаниях.

Почему же конфликты — важная часть совещаний? Дело в том, что недостаточное количество конфликтов — это и есть причина, по которой совещания становятся скучными. Попросите сотню работников описать совещания в трех словах, и 99% среди прочего скажут «скука». Возможно, это будет первое, что придет им на ум. Стало быть, следует задаться следующими вопросами. Если на совещаниях скучно, это важный сигнал? Обязательно ли они должны быть такими? Ответы: «да» и «нет» соответственно.

Скучные совещания — это действительно большая проблема. И команда платит за них тем, что принимает невыгодные решения и тратит свое время впустую. Когда члены команды теряют интерес к тому, что обсуждается на совещании, они перестают делать критические замечания и с должным вниманием выслушивать точки зрения друг друга. Кроме того, они могут предлагать совсем не подходящие для обсуждения вопросы, чтобы поскорее закончить. Ведь у них уже есть убеждение, что подобные встречи — пустая трата времени.

Однако не так уж все безнадежно. Совещания могут стать интересными, но только при условии, что обсуждается что-то действительно стоящее. Это может быть, например, столкновение вашей компании с конкурентом. Или дискуссия о том, как использовать ограниченные ресурсы. Или спор о выборе наилучшего способа удовлетворить нужды клиентов. И когда члены команды эмоционально вовлекаются в разговор, начинают делиться мнениями, совещание вдруг становится интересным.

Как лидеру разжечь конструктивный конфликт на совещании? Использовать принципы кино. Ведь в любом хорошем фильме тоже должен быть конфликт. Например, когда один человек борется против другого, как в «Рокки» (героями в подобных историях могут быть как мужчины, так и женщины). Или когда человек сражается с природой, как в «Челюстях» и «Идеальном шторме». Или сам с собой, как в фильме «Игры разума», где Джон Нэш страдает от проблем с психикой.

Но мало чтобы конфликт просто был задуман. Его нужно обозначить почти сразу же. Сценаристы и режиссеры называют это «крючок», и появиться он должен в первые десять минут фильма. Если авторам фильма не удалось закинуть «крючок» в нужный момент, они рискуют потерять аудиторию. Все то же самое верно и для совещаний.

Лидер должен в самом начале встречи или дискуссии объяснить членам своей команды, почему этот разговор для них важен. Надо сделать так, чтобы люди поняли значимость вопросов, которые они обсуждают. И еще надо обрисовать, какие плохие последствия им грозят, если они примут неверное решение. Так в дискуссию вовлекутся все члены команды.

После этого им, разумеется, придется размораживать тот или иной конфликт и вести его до тех пор, пока он не разрешится. На работу со сложной темой члены команды потратят силы, в том числе душевные. Поэтому, как и зрителям в кинозале, им нужна будет развязка: конкретный результат. Когда он достигнут, возникает удивительное чувство удовлетворения и выполненных обязательств. Но я забегаю вперед. К тому же все это более подробно описано в другой моей книге — «Смерть от совещаний».

Препятствия на пути к разрешению конфликта

Итак, научив членов команды чувствовать себя лучше в ходе конфликтов, вы можете обнаружить, что им часто трудно прийти к окончательному решению. Это, конечно, сигнал для вас. Он говорит о том, что следует вмешаться и решить проблему равенства голосов. Однако в некоторых случаях тут есть другие причины, никак не связанные с вопросом, который обсуждают члены команды.

Я имею в виду препятствия, относящиеся к категориям среды (неудачное место для конфликта), отношений (например, если между членами команды есть неразрешенные споры), индивидуальных трудностей (когда у кого-то есть личная эмоциональная или социальная проблема).

Когда какие-нибудь из этих барьеров проявляются, команде — а особенно лидеру — очень важно распознать то, что всем мешает (даже если от этой помехи невозможно избавиться прямо сейчас). Причем сделать это надо до того, как обсуждать вопрос, который выбран для дискуссии изначально. Также необходимо, чтобы вся команда признала наличие препятствия, ведь в противном случае оно так и останется помехой для разговора на актуальную тему. (Детальное описание подобных барьеров вы найдете в главе «Модели разрешения конфликтных ситуаций», приведенной в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях» четвертой части этой книги.)

КАК УПРАВЛЯТЬ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ. ГЛАВНОЕ

 Чтобы конфликт был продуктивным, требуется взаимное доверие. В его атмосфере команда сможет вести эмоциональное, не стесненное никакими ограничениями обсуждение проблем.

 Даже в лучших командах конфликты могут вызывать неприятные эмоции.

 В разных командах правила ведения конфликтов варьируются, но в каждой конкретной команде они должны быть четко оговорены.

 Чтобы команда могла регулярно вести продуктивные дискуссии, ей нужно избавиться от страха задеть кого-то лично.

БОРЬБА С ПОРОКОМ 3

Готовность к ответственности

Как и в случае с доверием, конфликт важен не сам по себе, а потому, что он позволяет команде побороть еще один из пороков — недостаток ответственности. И как обычно, прежде чем взять на себя ответственность, нужно дать ей правильное определение.

Есть команды, способные придерживаться принятых решений и выбранных стандартов. Им это удается потому, что они знают, как совместить две разные, но все же имеющие друг к другу отношение концепции: вовлеченность и ясность. Первая достижима, когда присутствует искренняя эмоциональная поддержка. А вторая появляется, если в каждой конкретной ситуации избавляться от допущений и неоднозначности.

Вовлеченность

Позвольте внести ясность: ответственность заключается не в единодушии. Ждать, пока все члены команды согласятся с одним из решений проблемы, — это путь к заурядности, промедлению и разочарованию. Именно поэтому меня всегда поражает, что многие команды, с которыми я работаю, изо всех сил стремятся достичь единства.

Ирония в том, что ответственность, по сути, противоположна описанному выше. Речь идет о вере в правильность того или иного решения, которая возникает в команде умных, целеустремленных людей именно в тот момент, когда они ни о чем не спорят. Другими словами, ответственность — это способность спокойно отнестись к тому, что члены команды друг с другом несогласны.

В эффективных командах, с которыми я работал, люди умеют принимать то, что единодушия нет, и даже получают удовольствие от временной нерешительности. Им нравится придумывать какой-либо вариант действий и объединяться вокруг него, когда кажется, что правильного решения пока не найти.

Все это связано с конфликтом и лидерством.

Когда группа знает, что ее участники не боятся выражать несогласие друг с другом и что все возможные точки зрения были высказаны без утайки, у нее появляется готовность принять какое-то одно решение. Вместе с этим все готовы отбросить мнения, которые у каждого были в самом начале дискуссии. Но, разумеется, этот процесс кто-то должен начать.

В этом-то и заключается одна из важнейших задач лидера. Хороший руководитель команды умеет добиваться от нее ответственного отношения к работе. Сначала он побуждает команду высказать все подходящие для данной конкретной ситуации идеи, мнения и взгляды. Затем, убедившись, что ни одна из точек зрения не осталась без внимания, лидер, движимый смелостью и мудростью, должен принять определенное решение. Оно обязательно будет противоречить взглядам как минимум одного члена команды, а обычно даже нескольких.

После подобных дискуссий члены команды в девяти случаях из десяти охотно берут на себя ответственность за то, чтобы придерживаться принятого лидером решения, даже если оно не совпадает с их собственным. Причем иногда несовпадение может быть полным!

Как такое возможно? Дело в том, что люди в массе своей намного более разумны, чем мы привыкли думать. Работая с командами, я постепенно осознал следующее: чтобы придерживаться решения, которое принял лидер, большинству членов команды вовсе не нужно, чтобы с их личными мнениями соглашались (то есть позволяли «идти своим путем»). Они просто хотят знать, что команда слышит их точки зрения, понимает их, рассматривает как возможный вариант решения проблемы и анализирует в контексте окончательного решения.

Ясность

К сожалению, даже когда члены команды ответственны и уже умеют придерживаться окончательного решения, не совпадающего с их собственным (именно этому спустя годы научились, например, сотрудники Intel), их все равно могут ждать неудачи.

Причина в том, что многим командам топ-менеджеров после принятия решения не удается достичь ясности и согласованности действий. Вместо этого они, руководствуясь благими намерениями, начинают что-то додумывать по поводу выбранного командой пути. В конечном счете это порождает сумятицу среди подчиненных, которые никак не могут понять: руководители друг с другом хоть немного разговаривают? Такое я наблюдал часто, и, думаю, стоит об этом рассказать.

ИСТОРИЯ О НЕДОСТАТКЕ ЯСНОСТИ

CEO одной крупной технологической компании, с которой мне когда-то довелось работать, устроил совещание со своей командой. Целью его было обсудить, какие меры лучше принять в связи со снижением прибыли. Спустя два часа дискуссий и споров в зале совещаний команда приняла решение: приостановить набор кадров до тех пор, пока эффективность компании не повысится. Довести до сведения сотрудников информацию о принятом решении было поручено начальнице отдела кадров, чем она и занялась немедленно, направив всем руководителям компании соответствующее письмо.

В течение пяти минут после этого к ней в офис по отдельности зашли трое из шести руководителей высшего звена, которые были на совещании, и удивленно спросили: «Это что, касается и моего отдела тоже?!», «Не можем же мы приостановить набор кадров в отделе продаж!», «К отделу развития это решение, надеюсь, не относится?!»

Пример показывает, что полноценной ответственности добиться невозможно, если люди не понимают, за что конкретно они должны отвечать. Во многих командах, которым я помогал, описанная ситуация, увы, не редкость.

Приемы и упражнения

Добиться того, чтобы члены команды стали единодушны в стремлении взять на себя ответственность, можно двумя простыми способами. Я называю их «Уточнение ответственности» и «Каскадное информирование». Вот как они работают.

Уточнение ответственности

За пять минут до конца совещания — совещания любого вида — лидер должен задать команде вопрос: «Итак, что именно мы решили?» Затем на белой доске он записывает вариант, который был предложен членами команды в качестве решения.

Нередко, видя то, что записывает лидер, некоторые реагируют так: «Погодите-ка. По-моему, мы остановились не на этом». И далее группа вновь начинает все с жаром обсуждать, пока ситуация не прояснится.

Меня всегда удивляет, как команда умных, очень образованных взрослых людей, говорящих на одном языке, может сначала два часа вести дискуссию, а потом разойтись с ложным убеждением, что все достигли единодушия.

В любом случае, когда группа максимально открыто обсуждает точку зрения, с которой готовы согласиться все участники дискуссии, появляется возможность распознать некоторые расхождения во взглядах. Причем сделать это прежде, чем будет принято окончательное решение. Теперь вы, вероятно, думаете: «Может быть, члены команды иногда намеренно проявляют пассивность и потворствуют неопределенности? Может, им проще в дальнейшем попросить прощения за ошибку, чем прямо на совещании что-либо уточнить?» Об этом сейчас и поговорим.

Каскадное информирование

Предотвратить эту ситуацию помогает каскадное информирование. Суть его в том, что лидер должен потребовать от членов команды, чтобы каждый из них сообщил о принятых в ходе вашей дискуссии решениях своим подчиненным. Сделать это они должны в течение 24 часов после того, как совещание окончится. Причем передать информацию ваша команда должна не по электронной почте и не через голосовые сообщения, а либо при встрече, либо по телефону. Таким образом, у подчиненных будет возможность задать уточняющие вопросы.

В этой ситуации даже самые пассивные топ-менеджеры сразу выразят все имеющиеся у них сомнения. Ведь они поймут, что им предстоит публично сообщить о принятом решении работникам своих отделов. Конечно, подразумевается, что если кто-то из руководителей этого не сделает, то лидер команды призовет этого человека к ответу за подобное поведение. И здесь можно было бы начать разговор о еще одном пороке команды.

Но прежде чем переходить к следующему разделу, снова рассмотрим пример, где командная ответственность отсутствует.

ИСТОРИЯ О НЕДОСТАТКЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

У одной фармацевтический компании, с которой я работал, были проблемы с рентабельностью, в связи с чем руководство решило сократить издержки. На совещании топ-менеджеров CEO предложил лишить сотрудников всех отделов возможности летать бизнес- и первым классом. Меня поразило и впечатлило, как все руководители высшего звена, многие из которых каждый год успевали налетать тысячи километров, поддержали идею CEO.

Позже я узнал, что о введении нового ограничения своим подчиненным сообщила лишь половина упомянутых топ-менеджеров. Остальные решили этим пренебречь. Можете представить, к чему это привело: сотрудники разных отделов прибывали для посадки на трансатлантический рейс, но пока одни радостно шли в переднюю часть салона, другие угрюмо тащились в заднюю. В результате, помимо гнева и растерянности, у работников фармацевтической компании появилось еще и недоверие к своим руководителям.

Было ли это следствием того, что команда не уточнила ответственность и не применила каскадное информирование? Можно предположить, что да. Но конкретно в описанном случае (и такое встречается очень часто) причина была в том, что топ-менеджеры не хотели прямо заявить на совещании: «Это категорически неправильное решение. Мы против».

Таким образом, мы снова затронули тему конфликтов. Ведь единственный способ, с помощью которого CEO мог бы убедить членов своей команды согласиться с этим трудным решением, заключался в честной, не ограниченной никакими рамками дискуссии. Однако ее не случилось, потому что некоторые из упомянутых топ-менеджеров не доверяли команде либо частично, либо совсем.

Но вернемся к самому началу и снова рассмотрим тему ответственности.

Ответственность за соблюдение ключевых принципов

Все примеры, которые я приводил до сих пор, относятся к вопросам тактики. Но когда речь заходит об ответственности, команда сталкивается с еще более сложными проблемами. Я имею в виду, конечно, нормы поведения. Эта тема включает в себя и конфликты, но ими не ограничивается. Команда должна соблюдать правила, позволяющие в ходе совещаний проявлять вовлеченность, чуткость и в целом налаживать полноценный контакт.

Но помимо правил поведения есть другие важные пункты, такие как намерения, ценности, миссия, стратегия и цели. Подробнее об умении взять на себя ответственность за то, чтобы следовать перечисленным принципам, рассказано в книге «Четыре одержимости выдающегося топ-менеджера» (The Four Obsessions of an Extraordinary Executive). Ее, кстати, тоже написал я.

А сейчас замечу, что какие-то из указанных выше принципов могут быть более или менее важны именно для вашей команды. Это зависит и от нее самой, и от того, какую роль она играет в вашей организации. Тем не менее ответственно относиться к достижению общих целей должна любая команда, сколько бы ни было в ней человек и на каком бы уровне она ни находилась.

Тематические цели

Команде всегда надо понимать, какие задачи у нее в приоритете и какой вклад каждый из членов вносит в их выполнение. А для этого предельно важна ответственность.

Пожалуй, лучший способ развить ответственность и сплотить команду — помочь ее членам поставить тематическую цель. Так я называю какую-нибудь одну объединяющую цель, что-то такое, о чем наверняка думает вся команда и над чем работает между делом каждый день.

ИСТОРИЯ О ТЕМАТИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ

Когда-то я работал с командой топ-менеджеров одной транспортной компании, которая была основана путем поглощения менее крупных фирм и существовала еще только два года. На выездной встрече, которую я посетил, команда определилась с тематической целью: функционировать как единый организм.

Это не означало, что подразделения и группы специалистов перестанут заниматься своими задачами. Ни отдел продаж, ни отдел маркетинга, ни административно-хозяйственный отдел работу останавливать не собирались. Просто все члены команды хотели выполнять свои обязанности так, чтобы компания стала единым целым.

Но этим команда не ограничилась и поставила перед собой приведенные ниже дополнительные цели. Если их удастся достичь, можно будет считать, что команде удалось прийти к тематической цели.

Сплотить команду топ-менеджеров.

Упорядочить принципы и практику ведения бизнеса.

Рационализировать разные компьютерные системы.

Создать один для всей компании бренд и придумать единый тип обращения к целевой аудитории.

Выбрать единый подход к обслуживанию и поддержке клиентов.

Только поставив тематическую и дополнительные цели, команда начала разрабатывать систему показателей для каждой из областей деятельности, упомянутых в этом списке. Позже эта система помогла команде вести своего рода доску информации («табло») и с ее помощью отслеживать прогресс компании во время ежедневных совещаний.

Главное заключается в том, что команда с самого начала не стала сосредоточиваться на каком-то одном наборе показателей, а создала для них определенный контекст. Кроме того, работать над дополнительными целями члены команды решили не по отдельности, а взяли их под общую ответственность. Подобное чувство единения нередко сильно влияет на всех сотрудников организации. Ведь если команда руководителей использует каскадное информирование, она может эффективно показывать важность сплочения и готовность придерживаться выбранного пути.

В не очень далеком будущем (через три, шесть или, может быть, 12 месяцев) описанной команде нужно будет поставить перед собой новую тематическую цель. Сроки зависят от циклов, в соответствии с которыми компания ведет свою деловую деятельность, и от характера перемен, свойственных индустрии, в которой эта компания работает.

ГОТОВНОСТЬ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ. ГЛАВНОЕ

 Ответственность требует ясности и вовлеченности.

 Ясности можно добиться, если избегать неоднозначности. Все члены команды должны заканчивать дискуссию с полным пониманием того, к какому решению они вместе пришли.

 Для вовлеченности необязательно единодушно принятое решение. В хороших командах люди умеют, в чем-то не соглашаясь друг с другом, все равно брать на себя ответственность и следовать общему принятому решению.

БОРЬБА С ПОРОКОМ 4

Примите идею требовательности

Требовательность. Это слово употребляют сотрудники многих компаний, но настолько часто и в таком неверном значении, что оно уже растеряло немалую часть своей былой силы. Когда заходит речь о командной работе, я определяю требовательность как готовность членов команды делать друг другу замечания в те моменты, когда кто-то из них не согласует свою деятельность с нормами эффективности, заданными для всей команды.

Суть подобной требовательности заключается в том, что она не подразумевает постоянного контроля со стороны лидера. Смысл в прямой взаимосвязи между подчиненными. Предполагается, что требовательное отношение друг к другу и нежелание подводить коллег будут мотивировать каждого члена команды лучше, чем страх перед начальством.

Ирония в том, что требовательность друг к другу у членов команды может появиться лишь под руководством лидера.

Именно так. Хоть я и сказал, что нет ничего лучше взаимной требовательности между сотрудниками, сделать ее неотъемлемой частью командной работы может только лидер. Ему для этого необходимо совершить, как я это называю, «шаг навстречу опасности». То есть обратить внимание на то, как себя ведет и насколько эффективно работает тот или иной член команды. Лидер должен быть готов вмешаться в трудную ситуацию и напомнить коллегам об их обязанностях, касающихся как поведения, так и ожидаемых результатов.

Но большинству лидеров, которых я знаю, гораздо легче призывать подчиненных к ответу за недостаточную продуктивность их работы, нежели за нежелательное поведение. Это довольно большая проблема, ведь именно поведение почти всегда влияет на результаты труда. Значит, члены команды должны быть готовы пресекать нежелательное поведение коллег, какой бы дискомфорт это у них ни вызывало. И если они видят, что лидер в этом вопросе колеблется, то и сами не будут взаимно требовательны.

Я обнаружил одну интересную вещь. Когда речь идет об умении призвать людей к ответу за их поведение (неважно, существенным или незначительным оказался повод), именно руководители высшего звена чуть ли не хуже всех справляются с этой обязанностью.

ИСТОРИЯ О НЕДОСТАТКЕ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ

Однажды я работал с CEO, который все никак не решался открыто поговорить с одним из подчиненных. Тот публично и бесцеремонно критиковал программу подготовки руководящих кадров, которую спонсировал сам упомянутый руководитель. «Такой уж он человек», — говорил CEO в ответ на просьбу разобраться. А в другой компании один из подчиненных начал распускать пустые слухи о том, что его повысят до должности президента. Но когда CEO предложили потребовать от того подчиненного прекратить, руководитель заявил: «У меня нет на это ни времени, ни сил».

Ни одного из этих CEO слабовольным не назовешь, ведь они незамедлительно уволили бы любого сотрудника высшего звена, который не продемонстрировал бы достаточную эффективность. В то же время, как и многим CEO, с которыми я работал, этим двоим было неприятно при мысли о том, что надо сделать кому-то замечание по поводу нежелательного поведения.

ЕЩЕ ОДНА ИСТОРИЯ О НЕДОСТАТОЧНОЙ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ

Как-то раз я был на совещании, где один из топ-менеджеров сидел, положив ноутбук на колени, и прямо во время дискуссии без остановки что-то печатал. После совещания я спросил CEO: «Он вам не мешает?» Тот ответил: «Да, отвлекает». Тогда я задал очевидный вопрос: «Почему же вы не скажете ему, чтобы он больше так не делал?» Со страдальческим взглядом руководитель сказал: «Не знаю. Я же ему не папа и не мама. С какой стати я буду говорить этому человеку, как себя вести?..» Тут мне захотелось перебить его и прокричать: «Да с такой, что вы, черт побери, CEO! Вот с какой стати!» Но я этого не сделал, потому что мне тоже не всегда удается проявлять к людям требовательность.

Почему действия лидера очень важны, когда необходимо задать тон командной работе? Если люди знают, что руководитель всегда готов призвать любого из них к ответу за какой-либо неправильный шаг, то они и сами смогут поступать точно так же и при этом не чувствовать, будто перешли черту. «Когда-нибудь он все равно тебе об этом скажет, поэтому я подумал, что сэкономлю твое время и уберегу от проблем».

Но если заметно, что лидер боится быть требовательным к подчиненным, то каждый из них рассудит так: «Ну а я-то зачем буду строить из себя важную персону? К тому же начальник все равно ни с кого не спросит».

Наконец, формируя команду требовательных друг к другу коллег, пожалуй, сложнее всего преодолеть вполне понятное смущение, которое возникает у людей в моменты, когда надо друг друга покритиковать. Подчас это ярче всего выражено в самых сплоченных командах, даже когда подразумевается полностью конструктивная обратная связь. Люди не хотят терять уже установившийся приятный психологический климат, который наверняка ценят очень высоко.

Однако стоит отметить, что, когда в команде пропадает взаимная требовательность, в конечном счете это оборачивается утратой уважения друг к другу. От этого и эмоциональная атмосфера становится все менее позитивной. Тем не менее человеку проще все незаметно и постепенно разрушить, чем рискнуть и допустить какую-то одну неприятную ситуацию, которая его огорчит.

Я заметил, что лучший способ преодолеть эту боязнь — помочь людям осознать, что без конструктивной обратной связи в команде они друг друга подводят. Сдерживая желание покритиковать коллегу, мы вредим и ему самому, и всей команде. Иногда это единственный аргумент, который способен убедить доброжелательного и неравнодушного члена команды сказать кому-то из коллег то, что необходимо.

Приемы и упражнения

Упражнение на развитие командной эффективности

Один из лучших известных мне способов сделать так, чтобы команде было проще развивать культуру взаимной требовательности, — это простое упражнение, которое мы с коллегами называем «Развитие командной эффективности» (РКЭ). Прежде чем рассказать о нем, позволю себе заметить, что оно подходит не для всех команд. Нужно, чтобы среди коллег уже была атмосфера взаимного доверия, а сами команды должны быть сформированы достаточно давно (два-три месяца назад как минимум). Последнее необходимо, чтобы у членов команды появились конкретные, подкрепленные наблюдениями мнения друг о друге.

Мы используем РКЭ в работе почти с каждой командой топ-менеджеров, которая обращается к нам за помощью, и этот этап нравится мне больше всего. Упражнение и быстрое, и невероятно эффективное. Давайте разберемся, как оно работает.

На какой-нибудь выездной встрече или любом другом мероприятии, где у вас есть час с лишним, попросите команду письменно выполнить два простых задания. Каждому надо будет оценить всех членов команды, кроме себя самого. Первое задание: «Опишите ту особенность поведения данного человека, которая больше остальных помогает нашей команде быть сильнее». Второе задание: «Опишите ту особенность поведения данного человека, которая больше остальных может помешать нашей команде развиваться».

Когда все закончат писать, модератор встречи попросит каждого члена команды зачитать положительные качества, которые, как он/она считает, есть у их лидера. Тот, в свою очередь, не должен никак реагировать. Он может только уточнить что-то, что ему в словах членов команды непонятно. Когда все назовут то, что написали, модератор спросит лидера, какова в целом его реакция на услышанное. Удивлен ли он? Или нет? В большинстве случаев суждения, которые зачитывают члены команды, весьма логичны, обоснованны и уважительны. Это приводит лидера (и всех остальных) в изумление: оказывается, все прекрасно понимают, в чем их руководитель хорош и как это помогает командной работе.

Затем модератор начинает по очереди подходить к участникам дискуссии (мне, например, нравится идти от последнего к первому) и просит каждого дать лидеру конструктивную обратную связь. И вновь слова оказываются обоснованными и уважительными. Когда все высказались, лидера еще раз просят выразить свою реакцию на сказанное командой. Он обычно говорит что-нибудь в таком духе: «Да, над тем, что вы описали, мне действительно надо поработать. Спорить тут не с чем».

После этого сидящие в комнате, как правило, бывают ошарашены, ведь они только что предоставили начальнику такую прямую, честную, не допускающую лишних толкований обратную связь, какой в их команде ранее не было никогда.

И когда лидер показал пример, как правильно выполнять упражнение РКЭ, члены команды начинают по очереди делать то же самое. Это может занять часа два, но обычно бывает меньше.

Упражнение завершается, и у присутствующих в комнате возникают два разных, но все же связанных друг с другом чувства. Члены команды, даже те, кто отличается непростым характером, искренне польщены позитивной обратной связью, которую они получили от коллег. И все вместе они удивлены ясностью и простотой того, что нужно сделать для улучшения командной работы.

Действительно, ничего сложного. Но поначалу немного отпугивает. Тем не менее по целому ряду причин РКЭ позволяет добиваться поразительных результатов буквально при каждом его выполнении. И вот почему.

У людей, выполняющих упражнение, мало времени. Они не могут посидеть, подумать над тем, что они собираются написать, и задаться вопросом: «Что обо мне скажут?» Все происходит настолько быстро, что почти никогда никто из участников не пытается что бы то ни было скрыть. Уровень честности удивительно высок.

Поскольку первым мнения выслушивает лидер команды, остальным будет трудно занимать оборонительную позицию. Конечно, лидеру при этом необходимо разумно отреагировать на обратную связь — как на негативную, так и на позитивную.

Требуется написать всего об одной положительной и одной отрицательной особенностях поведения. Это заставляет прояснить взгляд и определить приоритеты. И этим упражнение отличается от многих других наподобие метода «360 градусов», где высвечиваются сразу десятки ключевых аспектов, которые стоит усовершенствовать.

После упражнения важно поддерживать достигнутую благодаря ему атмосферу, чтобы не потерять полученную пользу слишком быстро. Для этого подойдет следующий способ: попросить всех членов команды прислать руководителю по электронной почте получившиеся списки. Затем, спустя несколько месяцев, следует еще раз рассмотреть сильные и слабые стороны каждого из членов команды и снова их обсудить. Важно, чтобы все понимали: эти качества просто так не исчезнут и каждому придется через некоторое время отчитаться о работе над собой.

Требовательность на совещаниях

Для того чтобы компания была успешной, требовательность должна проявляться во всех аспектах ее жизни. Однако особенно важна требовательность на совещаниях. Чтобы ее достичь, следует выполнять два важных шага.

Во-первых, все члены команды должны знать, над чем именно работает каждый из них. Только так они смогут делать друг другу замечания по поводу выполняемых задач. Делиться сведениями о своих задачах лучше всего в начале совещаний. Для этого лучше всего подходит метод, который я называю «блиц-раунд». Дайте каждому из членов команды не более 30 секунд на то, чтобы описать три своих приоритетных направления деятельности на текущей неделе. Если кто-то сочтет, что тот или иной коллега тратит свое рабочее время неэффективно или что его силы и время можно было бы посвятить чему-то другому, то как следует обсудите это. Разумеется, как всегда, необходимо сохранять должный уровень взаимного доверия, готовности к конфликтам и не забывать об изначально поставленных командой целях.

Во-вторых, и это более важный шаг, команде нужно отслеживать, насколько успешно она продвигается к целям, и выявлять любые огрехи до того, как они превратятся в проблемы. В этом очень поможет сосредоточенность команды на своего рода табло, где отслеживается процесс достижения основных целей (тематических и дополнительных). Об идее «табло» я расскажу в следующем разделе, то есть прямо на ближайших страницах.

ПРИМИТЕ ИДЕЮ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ. ГЛАВНОЕ

 В сильной команде требовательность друг к другу проявляют сами члены команды.

 Для того чтобы развить культуру взаимной требовательности в команде, лидер должен демонстрировать готовность сталкиваться со сложными ситуациями.

 Совещания идеально подходят для того, чтобы проявлять требовательность друг к другу. А чтобы не выпасть из контекста, необходимо регулярно отслеживать прогресс команды с помощью «табло» (или доски информации).

БОРЬБА С ПОРОКОМ 5

Сосредоточьтесь на результатах

Итак, члены команды доверяют друг другу, ведут конструктивные конфликты вокруг актуальных проблем, придерживаются принятых решений и напоминают о них друг другу, проявляя таким образом взаимную требовательность. В подобных случаях у команды все, вероятнее всего, получится.

Но, увы, формирование успешной команды — это обычно (а может, даже всегда) процесс нелинейный. Я, например, перед тем как начать разговор о пятом пороке команды, не жду, пока мои клиенты полностью победят первые четыре.

Но представим, будто команде удалось раз и навсегда одержать верх над каждым из пороков и почти заполучить место в зале славы командной работы (которого, кстати, не существует). Даже и тогда могло бы случиться такое, что команда начала бы совершать ошибки и упускать из виду главный показатель эффективности: достижение желаемых результатов. Причина в том, что команда состоит из людей, а людям, как никому другому, свойственно ошибаться.

Что же в нас есть такого, что настолько мешает сохранять курс на достижение целей? Личные интересы. И стремление к самосохранению. У нас есть сильная врожденная склонность ставить себя на первое место, даже если речь идет о членах нашей семьи или команды. И как только у кого-то в команде эта склонность проявляется, она может распространиться подобно заразной болезни, быстро разрушая основу командной работы. В конечном счете она может уничтожить даже взаимное доверие.

Как этого избежать? Главное — чтобы члены команды постоянно держали в уме достижение желаемых результатов. Старую поговорку «С глаз долой — из сердца вон!» люди часто вспоминают именно потому, что в ней заключена истина. А для того чтобы сфокусировать внимание, хорошо подойдет нечто вроде табло.

Почему именно табло? Представим футбольную команду. На поле для игры табло помогает всем сосредоточиться на одном — стремлении выиграть. Табло не показывает, сколько раз каждая из команд переходила в нападение или в оборону, и не сообщает, как играет каждый отдельно взятый футболист. Взглянув на табло, можно сразу и точно понять, выигрывает команда или проигрывает и сколько времени есть у игроков для того, чтобы улучшить свой конечный результат. Благодаря этому остается очень мало возможностей, чтобы толковать происходящее субъективно.

Представьте, что за три минуты до конца матча квотербек6 команды, проигрывающей 14 очков, говорит своему тренеру: «По-моему, все очень даже неплохо. Я играл вполне нормально, статистика у меня хорошая». Тренер пришел бы в ярость. Ему нужно, чтобы и квотербек, и все остальные члены команды сосредоточились на победе. А чтобы понять, выигрывает команда или нет, нужно просто посмотреть на табло.

То же самое применимо к командам в организации. Когда речь заходит о достижении успеха, надо отбросить любые неточности и интерпретации. Многие команды не используют такой подход, хотя у них есть преимущество перед спортсменами: они могут придумать собственное «табло»! Это позволяет самим решать, чего конкретно надо добиться и как именно отслеживать прогресс.

Разумеется, многим крупным и публичным акционерным компаниям описанная привилегия недоступна, потому что в их работе фигурируют конкретные квартальные отчеты и курсы акций. Но даже эти организации (равно как и другие, поменьше) сами способны решать, как именно вести свою деятельность. И даже в больших публичных компаниях те команды, которые сформированы внутри каждого из отделов, могут выбирать, как им действовать. Это значит, что они могут создавать собственные «табло», о чем я расскажу чуть позже.

Но стоит ли компаниям измерять успешность своих команд, например, долей рынка? Или удовлетворенностью клиентов? Или выручкой? Или прибылью? Или повышением эффективности за последний год? Стоит ли сравнивать с успехом конкурентов или со средним показателем в отрасли? Может быть, успешность команды надо измерять какими-либо вехами в истории компании? Полностью неправильных ответов на эти вопросы может быть только два: «ничего из этого» и «все пункты сразу». Выбрать можно и один вариант ответа, и два. В любом случае это должно быть что-то такое, на чем смогут сосредоточиться все члены команды и ради чего они способны объединить усилия. (Подробнее о тематических целях вы узнаете в части четвертой «Формирование команды».)

Слишком многие команды оценивают степень своей успешности, используя очень ненадежные категории. Например, взаимоотношения («CEO доволен нашей работой в этом месяце?»), чувства («У меня ощущение, что все у нас идет как надо») или мнение посторонних («Видели, что про нас в своем отчете написал тот аналитик?»). Но ничто из этого на самом деле не важно.

Те же команды, которые ориентированы на достижение результатов, сами определяют, какими показателями будут измерять свою эффективность. Они не позволяют себе быть субъективными. Но это нелегко, потому что субъективные оценки привлекательны.

Я знаю, что в эту ловушку можно попасть в два счета, так как сам иногда в ней оказываюсь. Мне не нравится, когда моя собственная успешность измеряется всего несколькими параметрами, которые вряд ли смогут отобразить полную картину. Но я понимаю, что это лишь оправдание. Или лучше сказать, что так проявляется мое желание истолковать свою эффективность по-иному, основываясь на том, что происходит в какой-то отдельно взятый момент. Но в конце концов за неоднозначность и вольные толкования однажды приходится расплачиваться. Например, когда обнаруживаешь, что эффективность твоей компании уменьшилась.

Как команде избежать этой ошибки? Нужно на ранних этапах и публично заявить о своей ответственности за достижение поставленных целей и постоянно отслеживать, как продвигается дело (то есть пользоваться «табло»). Если это происходит на регулярных совещаниях, где повторно анализируются и обсуждаются некие ключевые показатели, то это прекрасно. Другой хороший вариант: отслеживать достижение каждой существенной цели на «табло» в режиме онлайн. Либо можно записывать важные для вас числовые параметры на пергаменте, прикрепленном к стене, и своевременно обновлять информацию. Тоже неплохо.

Но учтите, что измерять нужно не все подряд. В противном случае люди будут смущены и подавлены. Лучше дать им какой-нибудь простой способ отслеживать прогресс команды, чтобы они могли сконцентрироваться на приоритетных задачах и не отвлекаться на все остальное.

Отвлечение

Что же я имею в виду, говоря об остальном? Стремление каждого из сотрудников подняться по карьерной лестнице? Или ожидаемое вознаграждение? Или эго? Или заботы об отделе, где они работают? Когда члены команды перестают фокусировать внимание на «табло», им непременно хочется отвлечься на что угодно, обычно не имеющее отношения к командной работе.

ИСТОРИЯ О ПРЕОБЛАДАНИИ ИНДИВИДУАЛЬНОГО НАД КОМАНДНЫМ

Много лет назад, когда известнейший баскетболист Майкл Джордан ушел (первый раз) из «Чикаго Буллз», лидером в команде вместо него стал выдающийся игрок Скотти Пиппен. Даже без Джордана «Чикаго Буллз» оставалась одной из лучших команд в своей лиге и имела такие же шансы на победу в чемпионате, как и конкуренты.

В том же году команда вышла в плей-офф с «Нью-Йорк Никс». Оставалось всего несколько секунд до конца игры, и тренер «Буллз» взял тайм-аут перед последним броском, чтобы поручить его одному из игроков команды. Выбор пал не на Пиппена.

Расстроенный тем, что не сможет сделать победный бросок, Пиппен отказался выходить на площадку после тайм-аута. Ошарашены были и фанаты, и комментаторы, не говоря уже об игроках «Чикаго Буллз». В сущности, Пиппен заявил всему миру — и, конечно, своим товарищам по команде, — что их общий результат был не столь важен, как его собственный статус звезды.

Тем не менее последний бросок команды был удачным и принес ей победу. Зайдя после матча в раздевалку, игроки раскритиковали поведение Пиппена, и, надо отдать ему должное, позже он признал свою ошибку.

Можно поддаться соблазну и подумать, будто в деловой обстановке такого не случается, однако давайте рассмотрим следующие примеры.

ЕЩЕ ОДНА ИСТОРИЯ О ПРЕОБЛАДАНИИ ИНДИВИДУАЛЬНОГО НАД КОМАНДНЫМ

Продукция компании, которая обратилась к нам за помощью, устаревала. Поэтому CEO объявил своей команде, что пора сосредоточиться на инновациях, дабы в ближайшее время выручка не начала падать. Главный научный консультант компании, который отвечал за проведение исследований и совершенствование товаров, на данную задачу отреагировал без особого энтузиазма. В конце концов он признался: «Мне за нововведения платят мало. Придумывая что-то новое, я хочу получать за это хороший гонорар».

И ЕЩЕ ОДНА ИСТОРИЯ НА ТУ ЖЕ ТЕМУ

Другая компания, на этот раз стартап, только недавно наняла последнего сотрудника для своей команды топ-менеджеров — технического директора. Им оказался очень востребованный профессионал. И вот CEO сказал, что все сотрудники компании должны выполнять любую задачу, необходимую для того, чтобы компания взлетела. «В том числе подметать полы». В ответ на это технический директор заявил: «У меня слишком маленькая доля в акционерном капитале, чтобы подметать полы».

В обоих случаях топ-менеджеры, ставшие помехой для компаний, довольно быстро ушли со своих должностей.

Примеры показывают, что людям, конечно, свойственно думать о личной выгоде. Избежать проявлений индивидуализма, которые мешают командной работе, можно лишь при одном условии: члены вашей команды должны ставить общее устремление выше личных интересов и всегда помнить о результате, которого вы все должны добиться.

Поскольку склонность фокусировать внимание на чем-то индивидуальном может весьма пагубно отразиться на работе команды, есть смысл рассмотреть разные виды личных интересов и проанализировать их.

Личный интерес № 1: эго

Эго — главное препятствие для командной работы. Его влияние трудно заметить, потому что эго таится на глубинном уровне сознания каждого члена команды. Мы можем хотеть победы для своей команды, но в первую очередь нас интересует личная победа.

Помню, ребенком я играл в Малой бейсбольной лиге и однажды был принят в команду сильнейших. Если бы меня тогда спросили, готов ли я отдать свой статус одного из лучших игроков в обмен на несколько побед нашей команды, я, скорее всего, сказал бы: «Ни за что на свете».

Повзрослев, я, к счастью, все-таки научился больше радоваться тем преимуществам, которые дает достижение коллективных, а не личных целей. Но все равно в голове продолжает звучать этот тихий голос: «А как же я?» Временами он заглушает слова команды, и будущие результаты ее работы отступают на второй план.

Мне часто доводилось консультировать группы топ-менеджеров, которым не удавалось быть командой, но каким-то образом большинство из них пребывали в хорошем расположении духа. Копнув глубже, я обнаружил, что моральное состояние было плохим только у тех, кто со своими задачами не справлялся. Складывалось впечатление, будто в это время остальные думали: «Ну, по крайней мере свою часть работы я выполняю хорошо».

Это, пожалуй, одна из двух-трех основных причин, по которым у плохой команды не получается стать хорошей. Никто из коллег не должен быть удовлетворен до тех пор, пока работа каждого не станет продуктивной. Это единственный способ достижения общих результатов. И разумеется, для этого нужно поставить свое эго ниже, чем цель команды.

Личные интересы № 2 и 3: карьерный рост и деньги

Даже самым альтруистичным членам команды временами придется сосредоточиваться на собственном продвижении по карьерной лестнице и материальных нуждах. В конце концов, им нужно думать о семье, ипотеке, плате за обучение и т. п.

В хорошей команде к этим задачам относятся с пониманием и признают их важность, но не позволяют им отвлекать от достижения общей цели. Главное в данном случае — открыто воспринимать, что люди в чем-то нуждаются, и не заставлять их чувствовать себя из-за этого виноватыми или эгоистичными. Возможно, это звучит неправдоподобно, но не забывайте: если члены команды друг другу доверяют, они начинают показывать свою уязвимость. А способность признаться, что ты недоволен своим карьерным ростом, или зарплатой, или еще каким-нибудь слагаемым личного интереса, — это не что иное, как проявление уязвимости. При взаимном доверии никто из членов команды не станет считать описанное недовольство эгоистичным или мешающим совместной работе. Напротив, они будут рады тому, что кто-то из них решил поднять важную тему, чтобы другие смогли ему помочь. Ведь если этого не сделать, то в дальнейшем проблема усугубится и отрицательно повлияет на результаты командной работы.

В конечном счете именно результаты имеют значение. Все, что влияет на них плохо, требует открытой, прямой дискуссии, даже если это касается очень личных для одного или нескольких членов команды вопросов.

Личный интерес № 4: мой отдел

Этот интерес, пожалуй, труднее всего распознать. К тому же он опаснее прочих, ведь члены команды часто сосредоточиваются на нем, руководствуясь благими намерениями. Кроме того, к своему отделу они относятся как к знаку отличия. Речь идет о таком личном интересе, который заставляет кого-то из членов команды больше заботиться о деятельности своей группы подчиненных, нежели о работе той команды, в которой состоит он сам. Я называю это «командная дилемма № 1».

Командная дилемма № 1

Дайте своим подчиненным сыворотку правды и спросите, какая команда для каждого из них важнее: та, которой человек руководит, или та, членом которой он является. Многие назовут первый вариант. И если подумать, то это вполне разумно.

В конце концов, члены вашей команды сами нанимали сотрудников для своих команд и, вероятно, проводят с ними много времени. Поэтому, скорее всего, их команды им нравятся больше. К тому же они наверняка чувствуют ответственность за своих подчиненных. А еще они могут считать, что если поставить значимость своего отдела ниже значимости вашей команды, то их подчиненные почувствуют себя преданными или брошенными.

На самом же деле сотрудники хотят, чтобы их лидеры были надежными членами своей «высшей» команды. Когда топ-менеджер одного отдела плохо ладит с руководителями других или не умеет объединить усилия на высшем уровне, он оставляет своих подчиненных лицом к лицу с организационными вопросами. А они бывают коварны и опасны. И подчиненные знают, что в подобных случаях труднее всего придется не кому-то, а им самим.

Многие руководители уделяют своим командам больше внимания просто потому, что быть лидерами им нравится сильнее, чем за кем-то следовать.

Это можно понять, однако подобный подход приведет к катастрофе. Если, объединившись в команду, руководители не могут отнестись к ней ответственнее, чем к команде своих подчиненных, возникает эффект, который я называю «синдром Объединенных Наций». Или «синдром Конгресса». То есть вместо того, чтобы совместно выработать наилучшее решение для всей организации, каждый участник стремится продвигать интересы своих «избирателей». В решающую же минуту такие руководители не договариваются, а начинают соревноваться.

Это, как правило, нормально для ООН и Конгресса. Но эти организации состоят из групп, а не команд. Между тем отцы-основатели признавали существование того, что они называли «правильно понятый личный интерес», и сформировали правительство, которое уважало этот интерес и порождало чувство баланса. (Ладно-ладно, на сегодня урок по основам гражданственности окончен.)

Команда — это особый вид объединения. Ключ к успеху команды кроется в готовности ее членов не ограничиваться взаимовыгодными сделками, а идти на компромисс, чтобы добиваться общей цели. Как и в семье, в команде люди жертвуют чем-то ради других и ждут за это единственной награды — чтобы вся команда заработала эффективнее.

Они без колебаний и жалоб готовы поступиться всем, что связано с численностью штатных сотрудников, или с бюджетом, или с одобрительными отзывами. Почему? Потому что их самооценка и желание добиваться целей не ограничиваются рамками индивидуализма, а переходят на коллективный уровень.

Если на секунду задуматься об этой идее, то станет очевидно, насколько сильным положительным влиянием она обладает. Может ли с такой командой конкурировать какая-нибудь группа, каждый участник которой сосредоточен на своих личных нуждах? Как правило, нет.

Приемы и упражнения

«Табло»

Для того чтобы команда не упускала из виду результаты своей работы, нужно применять одно простое средство — «табло». Некоторые называют его приборной панелью или экраном радара. Кто-то вместо этого просто составляет список количественных показателей. Так или иначе, команде необходимо располагать каким-то одним несложным визуальным средством, которое позволяет в любое время оценить продуктивность своей работы.

Что будет на «табло»? Зависит от численности команды, масштабов ее деятельности и, конечно, отрасли, в которой она работает. На хорошем «табло» обозначается сравнительно небольшое количество определяющих характеристик. В основном это количественные показатели (выручка от основной деятельности, расходы, графики и т. п.), однако не нужно забывать и о качественных, которым должна уделять внимание сама команда.

При создании «табло» лучше всего опираться на два главных источника информации. Первый — это текущие цифры (как уже было сказано выше — выручка от основной деятельности, расходы, статистика по работе с клиентами и т. д.). Второй — дополнительные задачи, которые помогают команде достигать своих тематических целей.

Кроме «табло» нет каких-либо других практик или приемов, которые обеспечили бы условия для того, чтобы команда добивалась желаемых результатов. Эффективнее всего здесь методы, которые способствуют взаимному доверию, конструктивным конфликтам, ответственности и требовательности. Именно эти факторы в конечном счете и проложат команде путь к успеху.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА РЕЗУЛЬТАТАХ. ГЛАВНОЕ

 Объективный показатель успешности команды — ее способность добиваться намеченных результатов.

 Чтобы придерживаться выбранного курса, члены команды должны сделать приоритетом их общую цель, а не индивидуальные потребности или задачи их отделов.

 Члены команды всегда будут фокусироваться на достижении цели, если публично и четко сформулируют желаемый результат и не станут упускать его из виду.

ЧАСТЬ III

ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ. ПРЕДВОСХИЩАЯ ТРУДНОСТИ

Мы с коллегами регулярно получаем много интересных вопросов от клиентов, консультантов и руководителей всех мастей. А в ходе занятий по формированию команды нам доводилось обсуждать с клиентами всевозможные возражения и препятствия. В связи с этим я подумал: почему бы не рассказать обо всем этом в данной книге?

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Сколько времени занимает формирование команды?

По результатам наших исследований, в Северной Америке для формирования команды требуется 39 дней, а в Европе и Азии — 38.

Шучу. Дать ответ невозможно по ряду причин. И одну из них, довольно важную, я бы сформулировал в виде вопроса: разве процесс формирования команды когда-нибудь может подойти к концу? Нет, он непрерывен, как развитие пары, заключившей брак.

Другая причина, по которой ответить не выйдет, заключается в том, что на прогресс команды влияет слишком много факторов. Перечислю их в форме вопросов.

Сколько времени было выделено на формирование команды?

Насколько ответственно относится данная конкретная группа людей к формированию команды?

Сколько человек в команде?

Они все работают в одном городе (или офисе)?

Долго ли они работают вместе?

Это положительный или отрицательный опыт?

Насколько силен и надежен лидер данной группы?

Пожалуй, я достаточно хорошо описал нюансы, не дающие ответить на заданный вопрос. Но если бы мне пришлось обозначить конкретные временны́е рамки, то я сказал бы, что в среднем новоиспеченная команда может добиться существенного прогресса за два-три месяца. Причем в течение этого периода команда должна организовать одну или две выездные встречи. А еще не забывать о том, что нужно регулярно проводить время вместе, например на встречах и рабочих совещаниях.

Учитывая все вышесказанное, могу добавить, что команда способна ощутимо повысить свою эффективность даже за меньший срок. Например, за несколько дней.

Сколько человек должно быть в команде?

Это, конечно, вопрос на миллион долларов. Дать точный ответ применительно ко всем организациям невозможно, но, на мой взгляд, число членов команды должно быть от трех до двенадцати.

Во многих компаниях, с которыми я работаю, в команду берут слишком много народу — нередко потому, что не хотят никого из нее исключать. Видимо, возможность состоять в команде ошибочно воспринимается как награда или привилегия, а не как стратегическое решение, которое позволяет эффективнее управлять компанией. Я вполне приветствую желание людей попасть в команду, но если она становится чересчур большой, то возникает ряд трудностей.

Для большого числа людей трудно организовывать совещания и другие групповые мероприятия. Это тяжело и с практической точки зрения, и в плане тактики: ведь необходимо учитывать разные рабочие графики целых, например, пятнадцати человек.

Еще важнее то, что, когда людей слишком много, это мешает как следует познакомиться друг с другом, создать атмосферу взаимного доверия. Грубо говоря, ребенок, выросший в семье, где помимо него было еще девять детей, вряд ли сможет наладить глубокую эмоциональную взаимосвязь с большинством своих братьев и сестер. В отличие от того, кто был одним ребенком из четверых.

Но, пожалуй, самое главное — в чересчур большой команде почти невозможно толково проводить совещания и другие встречи, где принимаются решения. Есть два типа общения, с помощью которых командам лучше удается принимать наиболее разумные решения. Но для большой группы людей полезен только один из них.

По мнению Криса Аргириса7 из Гарвардской школы бизнеса, этими двумя типами общения являются продвижение и исследование. Если говорить в общих чертах, то первое заключается в заявлении своих идей и точек зрения, а второе — в формулировании вопросов для прояснения и понимания. В чересчур многочисленной группе люди осознаю́т, что дополнительной возможности высказаться у них, скорее всего, не будет, и потому почти всегда прибегают к продвижению. Подобные ситуации похожи на то, что происходит в Конгрессе или ООН (ни то, ни другое изначально не было задумано как команда).

Один член команды говорит: «Нам следует достичь цели А», таким образом, побуждая другого заявить: «А я думаю, что лучше идти к цели Б». Третий начинает говорить о цели В, а четвертый решает выступить за цель А, но с некоторыми поправками. И в мгновение ока возникает ситуация, в которой каждый старается сделать так, чтобы услышали именно его.

Исследование же, напротив, дает кому-нибудь из членов команды возможность сказать, например, следующее: «Погоди-ка, мне бы хотелось понять, почему ты считаешь, что нам нужна цель А. Чем ты это обосновываешь? В конце концов, если в этом есть смысл, то я с твоим мнением соглашусь». Возможно, пример слишком идеалистичный, но, думаю, суть вы уловили.

Насколько высока вероятность, что для развития команды придется кого-то из нее исключить?

Вопрос неприятный, но важный. Для начала уточню: исключение кого-либо не является обыденной частью того процесса формирования команды, который проводим мы с коллегами. Однако ирония в том, что если вы готовы лишить кого-нибудь права состоять в вашей команде, то, скорее всего, вам этого делать не придется. Как такое возможно?

Когда все члены команды знают, что лидер готов исключить кого-либо в случае, если это станет лучшим решением для всей группы, они более серьезно настраиваются измениться. А это, в свою очередь, часто приводит к тому, что никого из команды убирать не приходится.

В противном же случае (когда все понимают, что лидер и думать не хочет о том, чтобы исключать проблемных участников) подчиненные, скорее всего, продолжат стоять на своем и не захотят ничего менять. Вполне ожидаемо, правда?

Тем не менее я был бы наивен, если бы не признал, что временами ради прогресса команды с одним или несколькими ее членами необходимо расстаться. Такое можно наблюдать и в спорте, и в бизнесе, и в школьном образовании, и в любой другой сфере жизни.

Замечу, что в первые шесть месяцев работы над эффективностью большинство команд не видят необходимости кого-нибудь исключать.

Однако многие делают это после полугода или года нашей с ними совместной деятельности, когда команда уже начинает развиваться и расти. Причем исключат человека или нет, подчас не зависит от его интересов и способностей.

Многого ли можно достичь в ходе двухдневной выездной встречи?

Отвечу кратко: да, многого. Я видел, как новоиспеченные команды в течение всего лишь одной нашей с ними консультации налаживали весьма сильную взаимосвязь, которая затем длилась годами. А еще были команды, которым всего за день с небольшим удавалось полностью обсудить проблемы, которые пагубно влияли на них много лет подряд.

Но загвоздка в том, что подобного прогресса часто можно добиться только болезненным путем. И утомительным. Необходимо старое доброе трудолюбие.

Помните: правильно организованная выездная встреча, которая задумана для формирования команды, — это не пустая трата времени и не повод поиграть в гольф или сходить на сеанс массажа. Такие встречи предназначены для интенсивной работы над конкретными проблемами, связанными с деятельностью команды, а не для расслабленного отдыха. Если команда на выездной встрече шесть часов катается на велосипедах и играет в бочче8, ей не удастся извлечь из намеченных двух дней всю возможную пользу.

Если я руководитель команды, следует ли мне обратиться за поддержкой к какому-нибудь консультанту или координатору групповых мероприятий?

Главное — понять, есть ли у вас на примете по-настоящему хороший консультант или координатор. Если нет, то можно обойтись и без них. А если знаете кого-то, кто отличается прагматичностью, надежностью и профессионализмом, то, возможно, этого человека стоит подключить к вашей работе.

Преимущества работы с помощником в том, что вы сможете взаимодействовать с подчиненными как член команды (каковым вы и являетесь) и вам не придется вместе с этим выполнять функции координатора (или модератора). Последнее кому-то из менеджеров удается, кому-то — нет. Так что здесь, как и во многих других сферах жизни, единственного верного пути быть не может.

Если вам не хочется приглашать помощника со стороны из-за денег, не забывайте о скрытых, но колоссальных затратах на команду, которая работает неэффективно. Они еще дадут о себе знать. Цена, которую вы заплатите за неудачный результат (особенно если решите заменить кого-то из хороших членов команды), будет намного выше первоначальных расходов на хорошего консультанта. И это без учета преимуществ, которые вы получите, когда команда начнет работать по-настоящему эффективно. И без учета нервных клеток, которые вы сохраните, если вам не придется все делать самостоятельно.

ВОЗРАЖЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ДИСКУССИИ

Не можем же мы на целых два дня покинуть рабочее место!

Самый ценный ресурс для любой команды, состоит ли она из топ-менеджеров или из каких-либо других работников, — это не деньги, а время. Поэтому самое частое и, честно признаться, самое эффективное возражение, которое мы слышим от лидеров и членов команд, звучит так: «Мы не можем себе позволить пропустить два рабочих дня».

Это может быть неспособность рассчитать соотношение между затратами и выгодами, связанными с командной работой. А может — причем с той же степенью вероятности — решительная попытка сопротивляться формированию команды.

Неважно, лидер вы или консультант, вам в любом случае надо быть готовым к подобному возражению. И по возможности сделать так, чтобы поводов его высказать ни у кого не возникло.

Предварительно объясните подчиненным, как много времени уже было потрачено впустую из-за разницы во взглядах, растерянности, конкуренции внутри команды и многократного обсуждения одних и тех же проблем. Продайте членам команды программу повышения их эффективности точно так же, как продаете какой-нибудь продукт или услугу. А именно — опишите имеющиеся трудности и предложите практическое решение. Проработайте аргумент «у нас нет времени» до того, как кто-нибудь его выскажет.

Но у нас есть более серьезные задачи!

Это возражение логически вытекает из предыдущего, но заключает в себе немного другой смысловой оттенок. Реагировать следует, как и в предыдущем случае, уверенно. Ведь формирование команды — это и есть серьезная задача, которая в дальнейшем позволит выполнять больше работы за меньшие сроки. Если измерять периодом в 48 часов, то, полагаю, двухдневное отсутствие в офисе приведет к тому, что команда что-то потеряет. Эти несколько потерянных часов могли быть потрачены на работу с электронной и голосовой почтой или как-то иначе использоваться для индивидуального вклада сотрудников в эффективность команды.

Однако если поставить более разумные временны́е рамки (год, полгода, три месяца или даже две недели) и провести анализ, выяснится интересная вещь. Оказывается, сосредоточившись на командной работе, сотрудники способны достичь большего прогресса, чем за один или два дня пребывания на своем рабочем месте.

Зависимость от адреналина

Вышесказанное подводит нас к одному из препятствий, которое преодолеть сложнее всего. Это препятствие отнимает время, которое можно было бы потратить на улучшение эффективности командной работы. Речь идет о зависимости от адреналина. Многие (а может, почти все) знакомые мне руководители чересчур пристрастились к выполнению срочных задач и неконтролируемому графику. Так что теперь возможность замедлить темп, что-то пересмотреть, обдумать, обговорить и уделить внимание саморазвитию вызывает у них тревогу. Но именно это принесло бы настоящую пользу. И тут сразу видна суть зависимости как таковой: ты делаешь то, что тебе вредит, даже когда вред очевиден.

Могу предложить только одно: называйте вещи своими именами. Выскажите членам команды мысль о том, что они, возможно, зависимы от адреналина. Есть что-то любопытное именно в таком описании этого препятствия, и люди прислушаются к вам. По крайней мере на несколько минут, пока опять не почувствуют тягу к адреналиновому всплеску. Но, может быть, как раз этой пары минут и хватит для того, чтобы добиться от подчиненных ответственного отношения к формированию хорошей команды.

Все эти эмоциональные тренинги — чушь собачья!

Лучший способ реагировать на это возражение — согласиться с ним. Лично я так и делаю. Встречи, которые проходят чересчур эмоционально, — это в самом деле чушь. Но не в этом суть данной книги и той программы по формированию команды, о которой мы здесь рассказываем.

Главное в этих встречах — то, что они учат выполнять больше задач за меньший срок. Быстрее принимать наиболее выгодные решения. Оставлять в команде лучших сотрудников и всеми возможными способами помогать отстающим совершенствоваться. (А если не получится — помогать им найти новую работу.) Кроме того, встречи нужны для достижения конкретных результатов.

Перечисленное чушью не назовешь. Кто-то из консультантов или авторов книг применяет к формированию команды современный подход, вызывающий сильные эмоции. Но это не значит, что вы действуете непрактично, если предлагаете такой же путь.

Если вы лидер или консультант, вы обязаны формировать команду с учетом практических и тактических особенностей бизнеса компании. Именно вам нужно приветствовать возражения, подобные вышеупомянутым. Вам же надо правильно на них реагировать, чтобы направить процесс формирования команды в практическое русло.

Стало быть, лучший способ работать с опасением по поводу излишней эмоциональности ваших с командой встреч — просто развить эту мысль. «Мне тоже не нравится, когда люди орут друг на друга или плачут. Именно поэтому на этой нашей встрече ничего подобного не будет. Мы не станем доводить друг друга до эмоционального потрясения».

Просто сейчас это модно. В следующем квартале будет какое-нибудь новое веяние

В ответ на это утверждение правильнее всего будет доказать, что это ложь. Лидер группы, а не просто координатор или помощник, должен объяснить подчиненным, что формирование эффективной команды не закончится подобно веянию моды. Нет смысла избегать этого процесса. И конечно, после таких слов лидер не должен позволять никому из членов команды уклоняться от намеченного пути.

Даже если руководителя не пугает, что после проведения выездной встречи команда может несколько снизить темп совместной работы, то утраты доверия подчиненных точно надо бояться.

А значит, как я писал в начале книги, прежде чем приступать к работе над командой, лидеру надо спросить себя: готов ли и способен ли я идти до конца?

ПРЕПЯТСТВИЯ, КОТОРЫХ НАДО ИЗБЕГАТЬ

Лидер недостаточно ответственно подходит к формированию команды

Еще одна весьма неприятная проблема. Лидерство, конечно, имеет большое значение. Если руководитель не понимает всей важности командной работы и не готов управлять процессом — показывать пример для подчиненных и посвящать этому делу время, — то шансов на успех у команды нет почти никаких.

Между тем многие лидеры не проявляют интереса к командной работе. Они могут сомневаться в возможности эффективно ее выстроить либо бояться, что, если такая работа будет признана необходимой, это пагубно отразится на них самих. В подобных случаях успех для группы вполне достижим, если руководитель настроен как минимум начать процесс формирования хорошей команды, основываясь на разумных побуждениях.

Нам довелось работать с немалым количеством лидеров, которых поначалу отличал скептицизм — не цинизм, а именно скептицизм. И спустя всего несколько часов нашего с ними взаимодействия они свое мнение меняли. Проникаться нашими идеями такие руководители начинают тогда, когда осознают, что значит «организовывать настоящую командную работу». Что имеется в виду не «целоваться и обниматься», а «стараться повысить эффективность компании». И когда лидеры обнаруживают, что их подчиненные действительно готовы усердно трудиться и поддерживать своего руководителя, для такой команды открываются все возможные горизонты. (Ну, может быть, я немного преувеличил. Просто увлекся.)

Один из способов помочь лидеру преодолеть первоначальные сомнения и понять саму суть процесса формирования команды — это порекомендовать ему книгу «Пять пороков команды». Понимаю, это, наверное, звучит как моя попытка позаботиться о своих интересах (и, вероятно, так оно и есть). Однако положительный эффект от прочтения упомянутой книги заключается в том, что читатель сможет переключить внимание с теоретических уроков на знакомство с персонажами. Он представит себя на месте Кэтрин, главной героини романа, и станет размышлять, как именно постарался бы добиться того, чего на протяжении книги удается достичь ей. Если это не поможет, то могу предложить следующий вариант: анонимно присылайте лидеру вашей команды по одному экземпляру упомянутой книги каждый день в течение года.

Члены группы мешают, проявляя пассивность

Временами люди предпочитают не выступать против формирования команды в открытую. Вместо этого они просто отсиживаются и пассивно мешают достигать цели. Стоит отметить, что порой такое поведение вызвано не злым умыслом, а дискомфортом. В любом случае следует понимать, что эту проблему устранить нетрудно и что в ней кроется возможность для радикальной перемены взглядов ваших подчиненных. Однако единственный известный мне способ избавить таких людей от скептицизма — это обратиться к ним напрямую.

Именно так. («Фред, ты, кажется, не очень вовлечен в дискуссию. Тебе не нравится тема? Или ты хочешь обсудить какую-то другую проблему?») Несмотря на всю неловкость подобной ситуации, это подчас самый эффективный путь из всех, что позволяют разрядить обстановку и помочь команде продолжать работу.

Лично я вижу картину следующим образом. Когда член команды, не разделяющий общего устремления, решает молча сопротивляться формированию эффективной команды, его намерение — заставить всех остальных почувствовать такой дискомфорт, при котором они расхотят идти к намеченной цели. Если лидер команды тоже сдастся, то для подчиненного это будет победа. Похоже на игру «кто первый струсит».

Стало быть, можно сделать следующий вывод: если лидер или консультант хочет преодолеть пассивное сопротивление некоторых членов команды, ему нужно сначала справиться с собственным сопротивлением или боязнью возможного дискомфорта.

Кто-то из членов команды в ходе встречи доминирует

Временами члены команды не оставляют свое мнение при себе, а, напротив, активно выражают его в ходе дискуссии, стараясь доминировать. Такую проблему решить чуть труднее, чем кажется. Однако и это выполнимо.

Главное — понять мотивацию того, кто доминирует. Может быть, человеку просто свойственны общительность и стремление управлять ходом разговора. Если так, то, вероятно, команда к этому привыкла, и тогда лидеру или консультанту не стоит действовать жестко.

Здесь вновь пригодится тестирование Майерс — Бриггс или какой-нибудь другой метод личностного профилирования. «Хорошо, Фред. Ты экстраверт, тебе свойственно выражать точку зрения быстро и мыслить вслух. Это нормально. Но тогда помоги остальным тоже подключиться к дискуссии. Им не так легко говорить о своих идеях прямым текстом, как тебе». Что-нибудь в таком духе.

В большинстве подобных ситуаций член команды, руководствующийся хорошими намерениями, подкорректирует свое поведение довольно быстро и охотно. Спустя 15 минут придется, конечно, снова спокойно напомнить, что надо и далее придерживаться новой линии поведения, но отреагирует он на это нормально.

Однако если у доминирующего участника дискуссии иные мотивы (например, он чувствует себя незащищенным или хочет контролировать ход разговора нечестным путем), может потребоваться более прямолинейный подход. Говоря о доминирующем участнике, я, конечно, не имею в виду серийного убийцу или психопата. Речь скорее о таком человеке, который категорически не хочет демонстрировать свою уязвимость и поэтому старается управлять дискуссией.

К счастью, с помощью приведенных в этой книге упражнений нередко можно создать как раз те условия, которые помогут подобным людям почувствовать себя лучше. Тем не менее иногда координатору дискуссий придется открыто говорить с некоторыми членами команды, чтобы те признали, что именно их беспокоит. Если тема особенно трудная, стоит обсудить ее во время перерыва, один на один.

И наконец, если ни упражнения, ни деликатный, но прямолинейный разговор не дают результата, стоит задуматься: а в состоянии ли данный сотрудник быть хорошим членом команды? Но этим вопросом можно задаваться, лишь перепробовав все другие способы решения проблемы.

Члены команды живут далеко друг от друга и мало времени проводят вместе

Думаю, очевидно: когда все члены команды проживают примерно в одном районе, это огромное преимущество. Людям обязательно нужно проводить время вместе, чтобы учиться доверять друг другу, конструктивно конфликтовать и становиться эффективной командой. Территориальная разъединенность всему этому может помешать.

Но это препятствие преодолимо. Многие команды используют для общения разные технологии — телефоны, видеосвязь и тому подобное. Некоторые из этих средств очень эффективны.

Между тем есть мероприятия, которые требуют именно живого общения, и замены такому формату нет. Я имею в виду встречи, посвященные формированию команды, или дискуссии по вопросам стратегии.

Видеоконференции сейчас становятся всё более совершенными (и улучшений в этой области будет еще много). Но вряд ли стоит ожидать, что в ходе такого общения люди будут готовы демонстрировать свою уязвимость, давать конструктивную обратную связь и быть требовательными к поведению друг друга. Когда сотрудники находятся в одном помещении и могут считывать разные поведенческие сигналы друг друга, включая язык тела и выражение лица, такой формат взаимодействия становится удивительно эффективным.

Из вышеописанного можно сделать следующий вывод: если люди хотят стать командой, то им необходимо проводить время вместе регулярно — каждый месяц или раз в квартал — и с пользой. К сожалению, те несколько часов, в течение которых сотрудники могут быть вместе, многие команды тратят в основном на обычное общение. Это, конечно, тоже уместно и важно, но не должно быть в ущерб непосредственному формированию команды и решению ее проблем.

Один из лучших членов группы не проявляет интереса или ответственного отношения к процессу формирования команды

С этим препятствием сталкиваются многие команды и их лидеры, и преодолеть его довольно трудно. Но способ решения этой проблемы очевиден. Хорошие команды состоят из хороших сотрудников. Как ни печально это может быть в краткосрочной перспективе — а это действительно печально, — талантливого, но создающего помехи коллегу лучше из команды исключить. Ведь в долгосрочной перспективе это принесет пользу. В спорте есть множество примеров того, как у команды, отказавшейся от своего лучшего игрока, в следующем сезоне и далее эффективность только росла.

Разумеется, это легче сказать, чем сделать. Особенно когда смотришь на ежемесячный отчет и видишь, что твой подчиненный, который не любит заниматься формированием команды, приносит 45% выручки.

Для того чтобы набраться смелости и сделать то что нужно, главное — распознать скрытое влияние, которое создающий помехи сотрудник оказывает на остальных членов команды, если вы не хотите как-либо заставить его изменить свое поведение. Ничего не пытаясь предпринимать, лидер, по сути, потворствует действиям описанного члена команды. И это приводит остальных в замешательство. Но когда руководитель исключает из команды такого человека, нередко эффективность остальных улучшается почти сразу же.

С учетом сказанного хочу внести ясность: прежде чем ополчиться на кого-то из ваших лучших работников, удостоверьтесь, что они ни в какую не желают сами корректировать свое поведение. Некоторым людям ранее никогда не приходилось быть сильными членами команды, и поэтому им нужны подсказки от лидера. Срочно принимать меры, не проведя тщательный анализ происходящего, не самое мудрое решение. Если вы будете таким образом доказывать свою правоту, это повредит вам же.

Сотрудник состоит сразу в двух командах

Во многих организациях с матричной структурой эта проблема может привести к довольно неприятным последствиям. Ключ к решению — покончить с неоднозначностью и открыто обсудить происходящее.

К примеру, когда сотрудник выполняет обязанности, связанные с работой двух разных команд, следует задаться вопросом: какая из них в приоритете, какая станет командой № 1? Одна всегда должна быть важнее другой. Это не значит, что человек не может трудиться параллельно в обеих командах. Но когда возникнет критическая ситуация, все должны точно знать, какую команду выберет данный сотрудник. В этом нет ничего неэтичного. Просто стремление к ясности.

Последнее слово по поводу того, на стороне какой из двух команд в описанном случае следует остаться сотруднику, должно быть за лидерами этих команд. Принимать подобные решения могут только они или какие-либо более высокопоставленные лица компании. Разумеется, не следует поручать выбор самому сотруднику, который состоит в обеих командах. Хотя, увы, нередко именно это и происходит.

ЧАСТЬ IV

КАК СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ

В этой части вы найдете массу упражнений, инструкций, определений и ссылок. Они помогут формировать команду наиболее подходящим для вашей организации образом.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ

В этом разделе приведены общие принципы, которые касаются всех аспектов формирования команды. Методика рассчитана на шестимесячный период. Некоторые команды пройдут этот путь быстрее, другие же, наоборот, медленнее. В любом случае я предлагаю примерную схему действий, к выполнению которых должна быть готова любая команда.

Внимание! Сейчас я хотел бы сказать кое-что очень важное:

НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ВСЕ В ТОЧНОСТИ ТАК, КАК НАПИСАНО!

Цель книги и, в частности, этого конкретного раздела в том, чтобы рассказать вам об общих принципах и о том, как организовать работу, чтобы улучшить эффективность команды. Точных рецептов, требующих неукоснительного выполнения, здесь нет.

Все описанные в книге подробности нужны не для того, чтобы ограничить вашу свободу суждений. Моя задача — предоставить достаточное количество информации, чтобы вы хорошо понимали, как именно изложенные в книге идеи можно применять на практике. Тем не менее ключевыми принципами в этом деле, как и во всех важных начинаниях, являются здравый смысл и гибкость.

План

Неделя 1. Подготовка к первой встрече вне офиса

Перед первой выездной встречей членам команды нужно потратить примерно час, чтобы выполнить по одному тесту из следующих двух групп:

«Краткая проверка команды на наличие пяти пороков» (Five Dysfunctions Short-Form Team Assessment) или более всесторонняя «Оценка команды в режиме онлайн» (Online Team Assessment), которую можно найти на странице www.tablegroup.com/dysfunctions.

Тесты для определения поведенческого типа (например, по методу Майерс — Бриггс). Настоятельно рекомендуем командам пройти тестирования заблаговременно, чтобы в дальнейшем, в ходе выездной встречи, провести время сосредоточенно и с максимальной пользой. А поскольку эта предварительная работа занимает совсем мало времени и даже доставляет удовольствие, обычно никакого отторжения у членов команд она не вызывает.

Неделя 2. Первая выездная встреча

Эта встреча длится от полутора до двух дней и представляет собой не только главную опору всего процесса формирования вашей команды, но и отправную точку в применении нового подхода к командной работе. На этой встрече вы проанализируете результаты, полученные вашей командой после выполнения тестов, а также сделаете различные упражнения, касающиеся доверия, конфликтных ситуаций, ответственности, требовательности и достижения целей. Исчерпывающее описание первой выездной встречи приведено в следующем разделе.

Контроль за выполнением задач, намеченных в ходе выездной встречи

Сразу после встречи необходимо дать членам команды важные указания. Это поможет закрепить чувство ответственности за те задачи, которые они согласились выполнять в дальнейшем. Кроме того, в течение ближайших месяцев сотрудники смогут использовать эти указания в качестве ориентиров.

Неделя 3. Дискуссия о выездной встрече

Для того чтобы не сбавлять темп после первой выездной встречи и избежать затишья, иногда начинающегося в подобных случаях, очень важно организовать еще одну встречу. На ней членам команды нужно поговорить о задачах, которые они согласились выполнять на предыдущей неделе. Несколько минут следует потратить на повторное обсуждение результатов поведенческого и командного профилирования, а затем уладить все непроработанные вопросы, если они остались.

Недели 4–12. Период перепроверок и дискуссий

В недели после первых двух встреч сотрудникам необходимо обсуждать все аспекты развития команды каждый раз, когда они всплывают в ходе обычной деловой деятельности. В число этих аспектов могут входить (помимо прочих): оценка команды, поведенческое профилирование, виды и нормы поведения в конфликтных ситуациях, ответственность за достижение цели, а также параметры командной эффективности, над улучшением которых нужно работать, и «табло» команды.

Не забывайте, что в настоящей команде люди довольно много времени тратят на совместное проведение встреч и совещаний. Нередко у каждого из них уходит примерно 20% рабочего времени на решение вопросов и преодоление трудностей вместе со всей командой.

Неделя 13. Дискуссия спустя три месяца

Организуйте встречу, которая продлится 1–2 дня. На ней члены команды должны еще раз обсудить результаты анализа и профилирования, полученные в ходе первой выездной встречи, а также — самое главное — оценить прогресс каждого из коллег и команды в целом. Как правило, разговор здесь идет о том, насколько конструктивно команде удается вести конфликты, поэтому повторно выполняется упражнение РКЭ. Если собраться спустя три месяца после первой встречи, можно оценить, насколько команда продвинулась в плане достижения поставленных целей. А это — лучший показатель реальной эффективности.

Недели 14–25. Дальнейшие встречи и дискуссии

На протяжении этих 12 недель следует, как и прежде, обсуждать все аспекты развития команды каждый раз, когда они дают о себе знать в ходе повседневной работы. Однако теперь сотрудникам будет легче проявлять друг к другу требовательность и делать замечания, когда кто-то не выполняет общие нормы или индивидуальные обязательства.

Неделя 26. Заключительное обсуждение

Это последняя выездная встреча в рамках начального этапа формирования команды, но не последняя в ее практике. На этот раз коллегам следует посмотреть назад и проследить прогресс, которого они достигли за последние полгода. Нужно снова оценить команду, используя тот же метод, что и в течение первой недели. Наметить новые аспекты для совершенствования и составить план достижения новых целей.

Неделя 27 и далее

Развитие команды, как и семейного союза, не заканчивается никогда. Поэтому она должна постоянно работать над собой: устранять недостатки, регулярно оглядываться в прошлое и оценивать прогресс. И не стоит забывать, что если речь идет о настоящей команде, то, как я уже говорил, ее члены проводят вместе довольно много часов.

ПЕРВАЯ ВЫЕЗДНАЯ ВСТРЕЧА

Еще одно предупреждение: рекомендации, которые я привожу ниже, не предназначены для того, чтобы их неукоснительно исполняли. Это просто этапы работы, которые, как обнаружили мы с коллегами, приносят пользу многим нашим клиентам. Не забывайте, что в каждой отдельной ситуации что-то происходит по-своему, а значит, лидеру команды или консультанту нужно мыслить здраво и даже относиться к своему делу как к искусству.

Так что не бойтесь отклоняться от приведенных здесь идей — как и вообще от любых других, изложенных в этой книге. Действуйте так, чтобы это наилучшим образом удовлетворяло нужды вашей команды и отвечало требованиям конкретной ситуации, в которой вы находитесь.

Знакомство с методом и оценка (1–2 часа)

Общее представление о пяти пороках команды (примерно полтора часа)

В начале выездной встречи в общих чертах, но понятными словами опишите предлагаемую модель формирования команды. Важно, чтобы все поняли и приняли то, что вы говорите. Для этого можете либо рассказать все сами, приводя примеры из своего опыта, либо показать видео компании The Table Group о пяти пороках команды. В любом случае будет очень неплохо, если участники прочитают книгу «Пять пороков команды» до первой выездной встречи.

Разбор оценок команды (примерно час)

Если команда прошла тесты и получила оценки до начала выездной встречи, ознакомьте подчиненных с результатами. Если нет, то можете предложить членам команды воспользоваться кратким тестом «Оценка команды» в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях».

После того как ваши подчиненные рассмотрят проблемы, которые выявила оценка команды, можно приступать к первому этапу ее формирования — развитию взаимного доверия.

Развитие взаимного доверия (2–4 часа)

Упражнение «Личная история» (примерно 15 минут)

Первый шаг на пути ко взаимному доверию заключается в том, чтобы помочь людям избавиться от страха быть уязвимыми в общении друг с другом. (См. подраздел «Развитие взаимного доверия», упражнение «Личная история» в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Поведенческое профилирование (2–4 часа)

Следующий шаг ко взаимному доверию, основанному на идее уязвимости, — поведенческое профилирование. Нужно рассказать членам команды о способе, который помогает глубже понять самих себя и друг друга. Осознать собственные сильные и слабые стороны люди смогут с помощью, например, тестирования Майерс — Бриггс. (См. подраздел «Развитие взаимного доверия», «Поведенческое профилирование» в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях».)

После тестирования можно еще раз обдумать оценку команды, которую вы обсуждали в начале первой выездной встречи. Нередко основные характеристики конкретной команды объясняют, почему у нее может (или не может) проявиться тот или иной порок.

Обзор вопросов по теме доверия

Второй день двухдневной выездной встречи команда должна начать с разговора о тех личных открытиях, которые сделал для себя каждый из коллег. Речь идет о том, что члены команды поняли после того, как прошли тестирование и узнали, к какому типу каждый из них относится и над совершенствованием каких своих качеств можно поработать. (См. пункт седьмой упражнения «Поведенческое профилирование» из подраздела «Развитие взаимного доверия» в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Как управлять конфликтной ситуацией (1–2 часа)

Определите тип конфликта (30–40 минут)

Следующий шаг на пути формирования команды — научиться продуктивно конфликтовать. Для этого важно понять, как именно к теме конфликтов относятся команда в целом и каждый из ее членов. (См. профилирование в подразделе «Как управлять конфликтной ситуацией» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Для понимания того, как ваша команда в целом ведет себя в ходе конфликтов, вам, возможно, захочется использовать другие методы. Например, тест Томаса — Килманна или модель конфликта «глубина — частота». (См. «Как управлять конфликтной ситуацией»: «Тест Томаса — Килманна» и далее «Модель конфликта “глубина — частота”».)

Нормы конфликта (примерно 30 минут)

Как только команда определила свое общее отношение к конфликтам, можно начать устанавливать нормы, в соответствии с которыми сотрудники будут отныне вести каждый конфликт. (См. «Нормы конфликта» в подразделе «Как управлять конфликтной ситуацией» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Препятствия для разрешения конфликтной ситуации (30–60 минут)

Даже в командах, где четко установлены правила ведения конфликтов, людям нередко бывает трудно разрешить спор. Дело в том, что в ходе дискуссии возникают вопросы, которые отвлекают от обсуждаемой проблемы. Распознать их и избавиться от их пагубного влияния поможет модель разрешения конфликтной ситуации. (См. «Модель разрешения конфликтной ситуации» в подразделе «Как управлять конфликтной ситуацией» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Ответственность (от 2 до 6 часов)

Прояснение принципов командной работы и организационных вопросов

На этом этапе выездной встречи команда начинает глубже погружаться в вопросы, относящиеся к ведению бизнеса.

Наступает время использовать те правила ведения конфликтов, которые команда установила. А еще — вспомнить ценные выводы относительно доверия, к которым коллеги пришли, выполнив упражнения из предыдущих подразделов. Все это позволит прояснить некоторые принципы, касающиеся деятельности вашей компании и поведения ее сотрудников. Речь идет, например, об основном направлении, в котором работает организация, ценностях команды, ее целях, о ролях, которые выполняете вы и ваши коллеги, и о ваших с ними ожиданиях касательно поведения друг друга.

Темы будут варьироваться в зависимости от команды и ее роли в организации (например, это может быть группа работников высшего или среднего звена либо определенное число специалистов, выбранных из обычных работников для решения конкретной задачи). В любом случае команде следует уточнить свои тематические и дополнительные цели. (См. «Прояснение принципов командной работы» в подразделе «Ответственность» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Требовательность (1–2 часа)

Упражнение «Развитие командной эффективности»

Чтобы создать атмосферу взаимной требовательности, члены команды должны научиться давать друг другу обратную связь (позитивную и конструктивную) относительно всего, что касается их поведения и эффективности. (См. упражнение «Развитие командной эффективности» в подразделе «Требовательность» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Сосредоточенность на результатах (1 час)

Команда придумывает собственное «табло»

Команде следует выбрать способ, который позволит быстро и действенно измерить, насколько близко она в текущий момент продвинулась к поставленным целям. (См. «Создание “табло”» в подразделе «Сосредоточенность на результатах» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Завершение выездной встречи. Подводим итоги

Уточнение ответственности

Необходимо удостовериться, что к концу встречи команде удалось достичь согласия и ясности. Для этого надо кратко обсудить, о чем сотрудники смогли договориться и какие шаги должны быть выполнены в дальнейшем. (См. «Уточнение ответственности» в подразделе «Ответственность» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Каскадное информирование

Информация должна передаваться ниже. Поэтому команде следует решить, когда именно ее члены сообщат своим подчиненным или другим работникам организации о результатах выездной встречи. (См. «Каскадное информирование» в подразделе «Ответственность» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

Подведение итогов выездной встречи

Не сбавляйте темп, взятый на выездной встрече. Членам команды нужно совершать конкретные шаги, помогающие повторно анализировать, обсуждать и подытоживать действия и обязательства, намеченные в конце встречи. (См. «Итоги выездной встречи» в подразделе «Подведение итогов» раздела «Подробнее о приемах и упражнениях».)

ПОДРОБНЕЕ О ПРИЕМАХ И УПРАЖНЕНИЯХ

В этом разделе мы пошагово поясняем, как выполнять упражнения, приведенные в предыдущих частях книги.

Предварительная работа

Обзор оценок, полученных командой в ходе онлайн-тестирования

Цель: помочь команде определить свои сильные и слабые стороны, а также подготовить ее к остальным этапам выездной встречи.

Время на выполнение: 1–2 часа.

Инструкции. Предполагается, что команда уже прошла тест в режиме онлайн и располагает финальным отчетом о результатах, где есть анализ полученных данных. Обсудить отчет можно следующим образом.

Поговорите о типе, к которому принадлежит команда, и о полученных ею баллах.

Попросите обсудить отдельно каждую из трех тем: «Сильные стороны команды», «Стороны, над которыми нужно работать», «Главные особенности команды». Обсуждая полученные данные, обращайте особое внимание на самые интересные и важные пункты.

Пусть разные члены команды зачитают список сильных сторон команды, затем сторон, которые нужно совершенствовать, и, наконец, перечень главных особенностей команды.

Спросите у членов команды, почему, на их взгляд, команда набрала именно столько баллов по каждой из упомянутых выше категорий. (Можно разбить команду на небольшие группы из 3–4 человек и попросить их обсудить, почему по отдельным вопросам тестирования команда получила слишком мало или много баллов.)

Запишите их ответы на доске с перекидными листами, чтобы возвращаться к этой информации в течение встречи.

Если вопрос, который обсуждает команда, вызывает недопонимание или растерянность, вам нужно снять все вопросы и избавить коллег от этого чувства.

Обзор результатов, полученных в ходе краткого тестирования команды

Цель: помочь команде выявить свою предрасположенность к тем или иным ошибкам и подготовиться к остальным этапам выездной встречи.

Время на выполнение: 30–60 минут.

Инструкции. Пример упомянутого краткого тестирования приведен в следующем подразделе. Чтобы провести тест, выдайте каждому члену команды по экземпляру книги «Пять пороков команды» или «Борьба с пятью пороками команды».

Дайте своим подчиненным время, чтобы они могли ответить на вопросы для оценки команды.

Попросите каждого назвать свои ответы.

Суммируйте баллы за ответы каждого участника, чтобы таким образом определить общий балл команды по каждому из пороков.

Спросите у членов команды, почему, на их взгляд, общий балл получился именно таким. (Можно разбить команду на небольшие группы из 3–4 человек и попросить их обсудить, почему по отдельным вопросам тестирования команда получила слишком мало или много баллов.)

Запишите их ответы на доске с перекидными листами, чтобы возвращаться к этой информации в течение встречи.

Если во время обсуждения возникает растерянность или члены команды недостаточно четко понимают какие-то моменты, нужно сразу внести ясность и проговорить все, что потребуется.

Оценка команды

Инструкция. Определите, насколько полно каждое из утверждений отражает особенности вашей команды. Оцените каждое утверждение. Будьте честны и не слишком долго раздумывайте.

3 = Почти всегда

2 = Иногда

1 = Редко

Обсуждая проблемы и задачи, члены команды действуют увлеченно и открыто.      

Члены команды указывают друг другу на недостатки и непродуктивное поведение.      

Члены команды знают, над чем каждый из них работает и какой вклад вносит ради общего блага.      

Члены команды без промедления и искренне просят друг у друга прощения, если сказали или сделали что-то неподобающее либо если считают, что причинили вред всей команде.      

Ради развития команды ее члены готовы частично отказаться от чего-либо (бюджета, сферы влияния, подчиненных), что относится к их собственным отделам или специализациям.      

Члены команды открыто признают свои слабые стороны и ошибки.      

На совещаниях скучно не бывает.      

В конце совещаний члены команды точно знают, что все они полностью взяли на себя ответственность за выполнение тех задач, которые были намечены в ходе дискуссии, даже если вначале имелись несогласные.      

Неспособность достигать общих целей плохо влияет на моральный дух членов команды.      

Во время совещаний команда обсуждает самые важные и острые вопросы, чтобы решить их.      

Члены команды боятся подвести друг друга.      

Члены команды знают, что происходит в личной жизни каждого из них, и могут спокойно это обсудить.      

Заканчивая дискуссию, члены команды четко осознают, какие решения они приняли и что нужно делать.      

Члены команды обсуждают планы друг друга и подходы к работе.      

Никто из членов команды не спешит ставить себе в заслугу тот или иной вклад в общее дело, но всегда довольно быстро признает заслуги любых других членов команды.      

Никакая часть данного тестирования не может быть воспроизведена и не должна храниться в какой бы то ни было информационно-поисковой системе, а также не может передаваться ни в какой форме и никакими средствами, включая электронные, механические, фотокопирующие, записывающие, сканирующие и какие бы то ни было другие.

Подсчет оценок от одного участника

Сложите результаты, получившиеся после оценки приведенных выше пятнадцати утверждений, следующим образом.

Если какой-нибудь из пороков набрал в сумме 8 или 9, значит, он вряд ли мешает развитию вашей команды.

Если 6 или 7 — порок может в определенной степени вредить вашей команде.

Если от 3 до 5, это уже проблема, и ее следует обсудить.

Развитие взаимного доверия

Упражнение «Личная история»

Цель: развить взаимное доверие, дав членам команды возможность продемонстрировать свою уязвимость таким образом, чтобы это не было слишком опасно. Помочь им глубже понять друг друга, дабы они перестали впадать в ошибочную атрибуцию относительно поведения и намерений.

Время на выполнение: 15–25 минут, в зависимости от команды.

Инструкции

Подойдите по очереди к каждому члену команды и попросите вслух ответить на три вопроса. Каждый должен рассказать группе:

где он вырос;

сколько у него братьев, сестер и какой он по счету ребенок;

через какое самое тяжелое или важное испытание он прошел в детстве.

(Можно задавать и другие вопросы, если они подразумевают ответы, которые позволят человеку бережно показать собственную уязвимость. Например, вопрос «Что вы больше всего любите есть?» не подойдет, потому что он, во-первых, неуместный, а во-вторых, не предполагает проявлений уязвимости. С другой стороны, «Как ты относишься к матери?» — тоже вопрос неудачный, поскольку это слишком личная тема, и, затрагивая ее, вы переступаете черту.)

Спросите, что нового узнали члены команды друг о друге. Это позволит закрепить полученный от упражнения эффект и завершить разговор наиболее естественным образом.

Поведенческое профилирование

Цель: повысить уровень взаимного доверия, предоставив членам команды возможность показать свою уязвимость на объективном и глубоком уровне. Лучше понять сильные и слабые стороны друг друга, чтобы избежать ошибочной атрибуции относительно поведения и намерений.

Время на выполнение: 2–4 часа, в зависимости от числа людей, входящих в команду, профессионализма координатора (или модератора) и от того, насколько хорошо члены команды знакомы с выбранным методом профилирования.

Инструкции

Последовательность приведенных ниже шагов составлена на основе тестирования по Майерс — Бриггс. Тем не менее ее можно адаптировать для применения в рамках каких-либо других методов.

Пусть все члены команды выполнят тест MBTI как минимум за несколько дней до встречи, чтобы хватило времени на сведение результатов теста в таблицу.

В начале встречи вкратце расскажите о методе Майерс — Бриггс и связанной с ним модели определения типа личности. Так члены команды смогут задать вопросы и дать качественную оценку получившимся результатам.

Ознакомьте членов команды с результатами MBTI и помогите каждому точно определить собственный тип личности, проанализировав различные данные (числовые показатели, качественные оценки и текстовую информацию).

Когда все члены команды определят свои типы личности, попросите каждого зачитать краткое описание своего типа. Если к какому-то из типов принадлежат два и более членов команды, пусть описание зачитает каждый из них. Чтобы избежать смущения и повторов, лучше попросить людей с одинаковыми типами личности читать описания не друг за другом, а вперемежку с остальными членами команды.

Запишите на доске перечень всех типов личности и вместе обсудите, как в данном случае проявляет себя общий тип, к которому принадлежит команда. Поговорите о тех аспектах, в которых заметны сходства между коллегами. Если таких аспектов много, то определите, о принадлежности к какому общему командному типу это говорит. Затем зачитайте его одностраничное описание и обсудите, как может развиваться дальше команда этого типа.

Учитывая то, к чему предрасположена группа, определите ее возможные слабые стороны или некие слепые зоны, которых ей следует избегать. Затем перечислите сильные стороны.

Когда закончите, попросите членов команды самостоятельно прочитать более подробные описания их типов личности и отметить аспекты, которые заставили их почувствовать нечто вроде озарения или наиболее точно указали на их настоящие склонности. Далее пусть выберут одну или две особенности своей личности, которые им хотелось бы подкорректировать (опираясь на особенности своего типа, выявленного с помощью тестирования по Майерс — Бриггс). Попросите членов команды рассказать об этом друг другу, желательно на второй день первой выездной встречи.

Через неделю члены вашей команды должны вернуться к работе с командами, которыми руководят они сами, и обсудить с собственными подчиненными типы своей личности, выявленные с помощью MBTI. Это позволит членам вашей команды показать уязвимость младшим сотрудникам. К тому же ваши подчиненные смогут лучше понять, в чем они сильны или слабы как руководители.

Как управлять конфликтной ситуацией

Профилирование

Цель: определить, как вся команда и ее отдельные члены склонны вести себя в конфликтных ситуациях.

Время на выполнение: 30–60 минут.

Инструкции

Попросите членов команды сделать обзор своих поведенческих типов, которые они определили ранее. Пусть обратят особое внимание на те особенности поведения, которые проявляются в конфликте.

Попросите каждого члена команды рассказать об упомянутых выше особенностях. Поинтересуйтесь, как на эти особенности повлияли родительская семья, жизненный опыт и культурные стандарты каждого из участников.

Обсудите те сходства и различия между членами команды, которые показывают, что в целом команда думает о конфликтах. Порассуждайте, как все описанное может в дальнейшем повлиять на ход конфликтов в вашей команде.

Нормы конфликта

Цель: дать понять членам команды, какого поведения они ожидают друг от друга в ходе конфликтных ситуаций.

Время на выполнение: 30 минут.

Инструкции

Попросите всех членов команды написать, какие элементы поведения во время дискуссий каждый из них считает приемлемыми и неприемлемыми. Пусть напишут об употреблении тех или иных слов, тоне голоса, эмоциональном содержании высказываний, о том, как можно вовлекаться в конфликт, сосредоточиваться на нем, и о своевременности реакций в ходе конфликта.

Попросите каждого прочитать написанное, а в это время пусть кто-нибудь подмечает главные сходства и различия между предпочтениями участников.

Особое внимание уделите различиям. Постарайтесь прийти к общему пониманию того, что для вашей команды должно быть приемлемо в ходе конфликтов, а что нет. Это должны быть такие нормы, которых смогут придерживаться все члены команды. При равенстве голосов лидеру, возможно, придется вмешаться и принять окончательное решение.

Как-либо зафиксируйте связанные с темой конфликтов особенности поведения и взгляды членов вашей команды.

Модель разрешения конфликтной ситуации

Цель: помочь команде распознать внешние обстоятельства, не позволяющие сфокусировать внимание на настоящих проблемах, которые действительно нужно решать.

Краткое описание: приведенная ниже модель показывает препятствия разных уровней, мешающие команде обсуждать конкретную проблему и решать ее. В сущности, главная цель — добраться до центра рисунка, в котором темой обсуждения становится сама проблема. Для этого команде часто необходимо признать наличие других трудностей и поговорить о них. Многие из подобных барьеров могут быть никак не связаны с главной проблемой, которую команда намеревается обсудить, но все же мешают членам команды, заставляя их отвлекаться.

Модель разрешения конфликтной ситуации

Эти препятствия делятся на четыре вида.

Информационные. Их легче всего преодолевать и обсуждать, потому что они напрямую касаются главной проблемы обсуждения. Информация, факты, мнения и представления о чем-либо — это как раз то, чем должны обмениваться члены команды, чтобы разрешить конфликтную ситуацию. Именно так многие команды, как им кажется, и делают, даже когда им преграждают путь препятствия какого-либо другого типа.

Обстоятельства. К этому виду относятся барьеры, никак не связанные с обсуждаемой проблемой, но касающиеся той обстановки, в которой происходит обсуждение. Это может быть конкретное физическое пространство. Например, иногда важный разговор ведут в коридоре, аэропорту или в зале для совещаний, но места для всех участников там может быть слишком мало. В других случаях трудность заключается в недостатке времени. Бывает, команда пытается принять важное решение слишком быстро и ей не хватает времени на обдумывание разных вариантов. Кроме того, если у кого-то из команды плохое настроение, одно только это может стать препятствием (тоже входящим в категорию «обстоятельства»), потому что отвлекает и заставляет интерпретировать слова и действия участника неверно. Ну и, конечно, офисная политика и доминирующие в организации нормы культуры тоже способны стать барьерами, относящимися к разряду обстоятельств. Например, угроза приостановки производства или борьба между двумя отделами окажут очень сильное влияние на то, как протекает дискуссия между членами команды, даже если на них эти факторы воздействуют лишь косвенно.

Отношения. В эту группу препятствий входят проблемы, которые возникают во взаимоотношениях между людьми, вовлеченными в дискуссию или конфликт. Например, могут сохраняться какие-то разногласия. Либо у двух или более сотрудников могут быть настолько разные стили поведения, что они не смогут вместе сосредоточиться на обсуждении важной для команды темы. Или же может мешать репутация одного из участников — неважно, правдивые слухи ее создали или нет, — которая теперь отрицательно влияет на позицию членов команды и те подходы, что они применяют. Наконец, должность человека в компании или одном из отделов тоже способна оказать воздействие на настрой его коллег. К примеру, члены команды могут с неохотой или смущением погружаться в обсуждение проблемы, если в нем участвует руководитель двумя уровнями выше них. А еще бывает, что в общении друг с другом коллеги становятся предвзятыми и недоверчивыми, потому что возглавляют разные отделы, между которыми по традиции всегда была вражда (например, отдел сбыта и отдел маркетинга).

Особенности личности. Это препятствия, вызванные тем, что у кого-то из участников дискуссии есть недостаток или какое-либо другое качество, которое мешает команде вести конструктивный разговор. Например, недостаток опыта, интеллекта (в том числе эмоционального), знаний и низкая самооценка. Либо у какого-то конкретного сотрудника может быть определенный набор ценностей или мотивов, существенно отличающих его от коллег.

Для того чтобы правильно использовать описанную модель, главное — понять, что все эти препятствия могут существовать и что они мешают вести дискуссию. Важно указывать на них каждый раз, когда обсуждение перестает быть конструктивным. Как только удается распознать то или иное препятствие, команда может либо поговорить о нем, либо, признав его наличие, договориться впредь не поддаваться его влиянию.

Препятствия, находящиеся внутри круга (рис. «Модель разрешения конфликтных ситуаций»), преодолеть легче, чем находящиеся вовне. Последние связаны с людьми и проблемами, с которыми не так легко иметь дело, как со всем тем, что происходит в зале для совещаний, пока люди обсуждают вопросы и принимают решения. Чтобы преодолевать более существенные трудности, прежде всего нужно, разумеется, взаимное доверие. Ведь усилия, которые надо будет приложить на этом пути, потребуют от каждого члена команды готовности рисковать.

Упражнение на разрешение конфликтной ситуации

Цель: научить членов команды пользоваться моделью разрешения конфликтных ситуаций.

Время на выполнение: 30–60 минут.

Инструкции

Всей командой выберите одну из проблем, которую вы недавно пытались (или до сих пор пытаетесь) решить. Какую-нибудь особенно трудную. Чем труднее и сложнее, тем лучше.

Попросите каждого члена команды вспомнить предыдущие дискуссии о выбранной вами проблеме и проанализировать их в соответствии с моделью разрешения конфликтных ситуаций. Пусть постараются распознать как можно больше препятствий разного типа, которые давали о себе знать в ходе прошлых обсуждений.

Сравните ответы членов команды и поговорите о влиянии, которое различные препятствия оказывали на ход дискуссий.

Обсудите способы, с помощью которых вы могли бы преодолеть эти препятствия в будущем (или прямо сейчас, если какое-то препятствие мешает в текущий момент). Это поможет в дальнейшем конфликтовать продуктивнее и принимать правильные решения.

Модель конфликта «глубина — частота»

Цель: помочь команде оценить особенности своего поведения в конфликтных ситуациях и определить аспекты, которые можно было бы усовершенствовать.

Время на выполнение: 30 минут.

Модель конфликта «глубина — частота»

Инструкции

Рассмотрите эту модель и кратко обсудите с членами команды.

Пусть каждый член команды нарисует модель на листе бумаги и сверху напишет свое имя.

Далее попросите каждого передать лист соседу слева. Он, в свою очередь, должен поставить крестик в той части рисунка, которая, по его мнению, лучше всего характеризует поведение написавшего имя сотрудника в ходе конфликтов. Затем член команды, поставивший крестик, передает лист следующему сотруднику, чтобы тот тоже дал свою оценку. По такой схеме должны оценить друг друга все члены команды.

Когда листы вернутся к тем, кто написал на них свои имена, попросите каждого сказать, где больше всего крестиков на его рисунке, и определить, к какому типу поведения он таким образом принадлежит.

Нарисуйте на доске схему, обозначающую модель «глубина — частота», так, чтобы она заняла весь перекидной лист. Отметьте оценки, полученные всеми членами команды.

Вместе обсудите то, о чем свидетельствует этот общий результат. Обращайте особое внимание на те места, где полученные членами команды оценки особенно схожи или явно противоположны.

Модель Томаса — Килманна

Цель: помочь команде определить и понять особенности своего поведения в конфликтной ситуации и отнести их к соответствующему типу.

Описание. Модель Томаса — Килманна демонстрирует пять подходов к конфликту в зависимости от того, что для людей важнее: решение поставленной задачи или взаимоотношения друг с другом. Смысл модели в том, чтобы побудить членов группы быть в конфликтах и сотрудничестве более рациональными, вместо того чтобы давать волю своим уже сформировавшимся — и нередко неуместным — особенностям поведения.

Подробную информацию о модели вы найдете на странице www.eu.themyersbriggs.com/en/tools/TKI.

Ответственность

Уточнение ответственности

Цель: обеспечить условия, благодаря которым к концу совещаний члены команды всегда будут четко понимать, какое решение они приняли.

Время на выполнение: 5 минут.

Инструкции

К концу встречи лидер или модератор подходит к доске и спрашивает команду: «Итак, какое решение мы приняли?»

Каждый из членов команды называет свой вариант.

Если единодушия нет, лидер предлагает продолжить дискуссию, чтобы устранить разногласия, уточнить, за что именно члены команды должны взять на себя ответственность и насчет чего договориться.

Далее лидер по пунктам записывает на доске, кто и за что должен будет отвечать. То же самое делают все члены команды.

Каскадное информирование

Цели. Во-первых, обеспечить условия, в которых члены команды на совещаниях будут готовы полностью взять на себя ответственность за дальнейшее исполнение принятых решений. Во-вторых, выстроить работу всей организации таким образом, чтобы она согласовывалась с принятыми командой решениями.

Время на выполнение: 5 минут.

Инструкции

Выполнив упражнение «Уточнение ответственности», команда должна решить, о каких задачах и соглашениях нужно сообщить всем остальным сотрудникам организации.

Далее в течение оговоренного срока (обычно 24–48 часов) каждый член команды должен вернуться к команде, которой руководит он сам, и сообщить своим подчиненным об упомянутых задачах и соглашениях.

Не забывайте: очень важно проводить каскадное информирование либо при встрече, либо по телефону (ни электронная почта, ни голосовые сообщения не подойдут). Только так любой сотрудник сможет задать вопросы и что-нибудь уточнить. Это поможет ему более четко понять уровень ответственности, которую взял на себя его руководитель.

Прояснение принципов командной работы

Цель: прояснить нормы, в соответствии с которыми члены команды будут постоянно взаимодействовать друг с другом.

Время на выполнение: 1–2 часа.

Инструкции

Дайте членам команды задание: обсудить приведенные ниже вопросы — и какие-либо еще, которые команда сочтет важными, — и по каждому из них принять конкретное решение.

Структура совещаний и их график.

Приемлемое поведение во время совещаний (например, можно ли пользоваться ноутбуками).

Предпочтительные способы общения (электронная почта, голосовые сообщения и т. п.) и нормы их использования.

Своевременность реакций в общении.

Использование общих ресурсов (человеческих и каких-либо других).

Доступность членов команды в нерабочие часы.

Степень свободы, с которой члены команды могут вовлекать в работу подчиненных друг друга.

Приоритет пунктуальности.

Уточнение организационных принципов

Цель: прояснить для команды и всей организации ряд самых главных вопросов.

Время на выполнение: от двух до пяти часов.

Инструкции

Дайте команде задание: обсудить приведенные ниже вопросы и прийти по всем или некоторым из них к конкретному решению в зависимости от особенностей команды и ее места в организации.

Основная цель.

Главные ценности.

Суть деловой деятельности вашей организации.

Стратегия.

Другие цели.

Роли и ответственность.

Более подробную информацию вы найдете в книге «Четыре одержимости нестандартного менеджера» (The Four Obsessions of an Extraordinary Executive).

Постановка тематической цели

Цель: показать команде рациональность ее главной цели, чтобы сотрудники смогли эффективнее согласовывать свои действия с выбранным направлением и действовать слаженно.

Время на выполнение: 30–60 минут.

Инструкции

Поставьте перед командой тематическую цель и обсудите ее. Задайте вопрос: «Какой самой важной цели мы могли бы достичь за текущий период?»

Цель не должна быть связана с количественными показателями. Лучше выберите некий обобщенный параметр. Приведу примеры типичных тематических целей:

повысить степень соответствия ожиданиям покупателей;

усилить контроль за издержками;

получить более полную информацию о ситуации на рынке;

запустить новый продукт;

сплотить команду;

переорганизовать инфраструктуру;

увеличить долю вашей компании в общем объеме рынка.

Выполняя это упражнение, команда обычно задается вопросом: «Но разве мы не всегда хотим увеличивать нашу долю на рынке? Не всегда стремимся держать под контролем издержки?» То есть члены команды с удивлением думают, что, ставя одну конкретную тематическую цель, можно полностью пренебречь остальными.

Это, разумеется, не так. Даже если команда сосредоточена на захвате рынка, придется следить и за издержками. А когда в качестве цели выбраны запуск нового продукта или создание бренда, все равно нужно работать еще и над увеличением выручки.

Между тем смысл тематической цели в том, чтобы команда сделала акцент на какой-то конкретной области своей деятельности. Так она будет понимать, что в критической ситуации должно быть в приоритете, и сотрудникам не придется разрываться между выполнением разных задач, из-за чего команда, бывает, погружается в беспомощность, растерянность и разобщенность.

Дилемма специалиста

Есть еще одна трудность, с которой сталкивается команда, когда пытается выбрать тематическую цель и сплотиться вокруг нее. Речь идет о следующих возражениях: «Послушайте, как могу я, главный юрисконсульт, помочь в повышении доли нашей компании на рынке?» или «Я, как глава отдела маркетинга, не могу позволить себе уделять меньше внимания увеличению прибыли. Думаю, мне не следует вовлекаться в усиление контроля над издержками».

При решении подобной проблемы главное — пояснить членам команды, что, когда они непосредственно занимаются командной работой, им приходится совмещать две роли. Первая (и основная) — «рядовой член команды».

Например, если речь о руководителях каких-то отделов, то в рамках команды эти люди такими руководителями не считаются. Они в данном случае не специалисты, которых ценят за конкретные профессиональные навыки. Они члены команды, которым следует вносить вклад в командную работу любыми доступными способами. А это значит, что старший юрист должен участвовать в обсуждении маркетинговой стратегии, а глава технологического отдела — активно вовлекаться в принятие решений, касающихся объема продаж.

Но бывает и так, что членам команды надо сосредоточиться на выполнении задач, относящихся к работе их отделов. Разделение труда ни в одной организации не существует без причины, и к этому надо относиться с уважением.

Тем не менее, когда члены команды вместе, львиная доля их внимания и настроя должна быть направлена на решение общих дел, а не задач, касающихся их подразделений или специализаций.

За какой срок нужно достичь цели

Срок достижения тематической цели зависит от характера вашей деловой деятельности, от той индустрии, в которой работает ваша организация, и от конкретной ситуации, в которой пребывают и организация, и команда. К примеру, команде топ-менеджеров стартапа, скорее всего, потребуется достичь цели за короткий срок (примерно 2–3 месяца), в то время как университету понадобится более длительный период (год, например).

Требовательность

Упражнение «Развитие командной эффективности»

Цель. Предоставить членам команды условия, в которых можно давать друг другу четкую, прямую обратную связь. Она должна касаться конкретных действий и показывать, как поведение кого-то из членов команды может повысить их общую эффективность.

Время на выполнение: один или два часа, в зависимости от численности команды и навыков координатора (или модератора).

Инструкции

Дайте всем членам команды задание: ответить на два приведенных ниже вопроса друг о друге, но не о себе.

Какая из особенностей поведения каждого участника больше всего помогает ему повышать эффективность всей команды? (То есть какова его сильная сторона?)

Какая из особенностей поведения каждого участника больше всего мешает ему повышать эффективность всей команды? (То есть какова его слабая сторона или каков недостаток в его поведении?)

(Свои ответы членам команды следует записывать, чтобы не забыть. А в дальнейшем записи не позволят отказаться от своих слов под влиянием мнений других участников дискуссии.)

Пусть каждый по очереди зачитает ответы на первый из указанных выше вопросов, причем сначала про лидера команды, затем — про всех остальных.

Попросите лидера отреагировать на услышанное. (Например: «Вас в этих ответах что-либо удивило? Хотите что-нибудь уточнить?»)

Попросите членов команды прочитать ответы на второй из указанных выше вопросов, сначала — касательно лидера.

Далее пусть зачитают ответы друг о друге.

Когда таким образом обратную связь получат все члены команды, попросите каждого назвать один-два ключевых аспекта своего поведения, над совершенствованием которых он собирается поработать. Пусть позже члены команды напишут об этих аспектах в электронном письме и отошлют его лидеру.

На следующей встрече попросите членов команды отчитаться о том, как им удалось улучшить выбранные особенности своего поведения. Пусть все поделятся своими наблюдениями за тем, как и у кого получается совершенствоваться.

Сосредоточенность на результатах

Создание «табло»

Цель. Предложить понятный и полезный способ, позволяющий быстро оценивать прогресс команды. Это нужно, чтобы в дальнейшем она смогла устраивать встречи и дискуссии, посвящая их актуальным проблемам.

Время на выполнение: 1–2 часа.

Инструкции

После того как команда выбрала тематическую цель, дайте задание: обсудить и сформулировать ряд дополнительных целей, связанных с тематической.

К примеру, если тематическая цель — существенно повысить прибыль за какой-то конкретный период, то в качестве дополнительных целей могут быть такие: уделить больше внимания маркетингу, изменить цены и скидки, активнее вовлекать руководителей в процесс сбыта, начать продажи товаров на новых территориях, нанять больше менеджеров по продажам.

Если же тематическая цель — повысить информированность о ситуации на рынке, то можно поставить следующие дополнительные цели: больше вкладываться в рекламу, четко сформулировать описание бренда и привлекательности товаров и услуг, активнее участвовать в торговых выставках, поработать над пиаром.

Постановка подобных целей зависит от конкретной ситуации, в которой находится команда, а также от того, что происходит с организацией и той отраслью, в которой она работает.

Наряду с дополнительными целями в «табло» следует включить несколько стандартных, таких как выручка, расходы, кадровые перестановки или какие-либо другие важные показатели, которые служат главной и постоянной опорой вашей деловой деятельности.

Подведение итогов

Итоги выездной встречи

Цель: удостовериться, что намеченный прогресс и принятые решения, о которых команда дискутировала в ходе встречи:

сформулированы четко;

выбраны в качестве курса, которого нужно придерживаться;

и доведены до сведения всех остальных сотрудников организации.

Время на выполнение: 1–2 часа в течение недели.

Инструкции

Сразу после выездной встречи членам команды важно не сбавлять взятый темп. Для этого нужно выполнить следующие шаги.

Консультант или сам лидер команды должен собрать всю информацию, которую удалось получить в ходе встречи, и передать ее членам команды. (Имеются в виду данные о типах личности членов команды, их комментарии касательно оценок друг друга, описание общего стиля поведения команды в конфликтных ситуациях, любые цели и решения, по поводу которых члены команды пришли к согласию, и т. д.).

Каждый член команды должен резюмировать информацию о своем типе личности и выделить не больше трех главных особенностей, чтобы команде было легче держать их в уме.

Также каждому надо подвести итог по обратной связи, полученной благодаря упражнению «Развитие командной эффективности».

Далее члены команды должны передать всю краткую информацию, полученную в ходе этого упражнения, координатору или модератору, чтобы тот мог систематизировать ее и распределить между членами команды.

ГЛОССАРИЙ

Адреналиновая зависимость — нежелание или неспособность деловых людей уменьшить свою активность, чтобы проанализировать происходящее, подумать о своей деятельности и команде, оценить и обсудить их. Адреналиновая зависимость характеризуется тревогой, которую испытывают люди, привыкшие постоянно продолжать движение, действовать и суетиться, — даже когда они растеряны и непродуктивны.

Блиц-раунд — тридцать секунд в начале встречи, которые даются каждому члену команды на то, чтобы он назвал три главных аспекта, выбранных им для работы на текущей неделе.

Взаимная требовательность — готовность членов команды призывать друг друга к ответу за недочеты и ошибки, которые касаются поведения или выполнения поставленных рабочих задач.

Вовлеченность — состояние, когда члены команды искренне и взаимно поддерживают друг друга, характеризующееся искренней взаимной поддержкой на эмоциональном уровне.

Доверие, основанное на уязвимости, — состояние, при котором члены команды раскрепощены в общении друг с другом, проявляют взаимное доверие и не боятся, что кто-то кому-то будет мстить. Доверие, основанное на уязвимости, позволяет членам команды свободно обсуждать ошибки, слабые стороны и даже страхи друг друга.

Дополнительные цели — слагаемые тематической цели, над достижением которых должна работать вся команда и которые нередко отображаются на «табло».

Каскадное информирование — этап, начинающийся после очередного совещания. Суть его в том, что члены команды сообщают о сформулированных на совещании решениях и выводах сотрудникам своих отделов. Такого рода информирование должно осуществляться своевременно, а именно после совещаний (в течение одного или двух дней), в формате живого общения или по телефону, чтобы у подчиненных была возможность задать вопросы и получить ответы.

Коллективный результат — идея, согласно которой у команды есть общие цели, выходящие за пределы деятельности отделов, которыми управляют члены команды, и за рамки специализации каждого из них.

Команда № 1 — идея, согласно которой у членов команды в приоритете должна быть та команда, в которой они состоят, а не те команды, которыми каждый из них руководит.

Командная работа — состояние, достигнутое группой совместно работающих людей, которые доверяют друг другу, ведут конструктивные конфликты, придерживаются принятых решений, проявляют взаимную требовательность и сосредоточиваются на достижении результатов, важных для всей команды.

Конструктивный идейный конфликт — эмоциональное, не ограниченное лишними рамками обсуждение важных для команды вопросов. В ходе такого конфликта говорить можно только о конкретных точках зрения и идеях, нельзя позволять себе переходить на личности.

Континуум конфликта — диапазон, демонстрирующий все степени выраженности конфликта, которые могут иметь место в организации, от мнимой гармонии (полное отсутствие конфликтов) до агрессивного и деструктивного взаимодействия (конфликт максимальной степени интенсивности). В самой середине континуума находится точка, где конфликт переходит из конструктивного и идейного в деструктивный и межличностный.

Крючок — понятие из кинодраматургии, в данном случае означающее описание конфликта в первые десять минут совещания или встречи. Крючок, что позволяет сфокусировать внимание людей на подлежащей обсуждению проблеме.

Модель конфликта «глубина — частота» — модель из четырех блоков, которая отражает поведение сотрудников в ходе конфликта и показывает интенсивность и регулярность происходящих в команде конфликтов.

Модель конфликта по Томасу — Килманну — модель, отображающая различные пути, с помощью которых люди вовлекаются в межличностный конфликт.

Несогласие и ответственность — способность членов команды выражать разные точки зрения, но в конечном счете поддержать решение, принятое лидером или всей командой.

Нормы конфликта — правила поведения, которые необходимы команде в конфликтных ситуациях. Четко сформулированные нормы позволяют команде сосредоточиться на дискуссии, не прерываясь на мысли о том, приемлемо ли они себя ведут.

Ответственность — состояние, характеризующееся тем, что команда, стремясь принять определенное решение, достигла ясности и вовлеченности, а значит, ее члены отказались от умалчивания и устранили все сомнения. Даже если поначалу единогласия не было, конструктивный конфликт может привести к тому, что участники договорятся о следовании общему курсу. При этом появится уверенность, что никто из них не сомневается в правильности выбора.

Отвлечение (на личные интересы) — препятствие, не позволяющее человеку принимать участие в достижении командных целей из-за опасений, не всегда относящихся к деятельности самой команды. К категории таких препятствий принадлежат, например: эго, зарабатывание денег, карьерный рост, бюджет или интересы отдела, которым управляет данный конкретный член команды.

Ошибочная атрибуция — склонность объяснять неприемлемое поведение окружающих их характером (внутренняя атрибуция), а свое неприемлемое поведение списывать на обстоятельства (внешняя атрибуция). Ошибочная атрибуция часто приводит к недопониманию и потере доверия между членами команды. Избежать этого нередко помогает стремление лучше узнать друг друга, расспросить каждого члена команды про его жизненный путь и особенности характера.

Первая выездная встреча — начальный этап формирования команды, длящийся один или два дня.

Позволение спорить — идея, согласно которой лидер (координатор или модератор), чтобы убедить члена команды в правильности его действий, прерывает его, когда тот участвует в конструктивной дискуссии, и подтверждает, что все происходит так, как и должно. Лучше всего использовать этот метод в работе с командой, которая пока еще не научилась правильно себя вести в конфликтных ситуациях и поэтому нуждается в напоминании об их важности. Так вы поможете команде избежать чувства чего-то неуместного.

Провоцирование конфликта — навык, заключающийся в том, чтобы напоминать команде о неразрешенных конфликтах, которые были забыты, и снова включать их в повестку дня.

Продвижение и исследование — два вида коммуникации, которые должны быть взяты на вооружение командами. Продвижение — это заявление о своем мнении или позиции. Исследование — процесс, в ходе которого члены команды активно и прямым текстом задают вопросы, чтобы выяснить, что стоит за обсуждаемыми точками зрения и намерениями. Концепция продвижения и исследования изначально была разработана Крисом Аргирисом, а дальнейшее развитие получила благодаря Питеру Сэнджи9.

Развитие командной эффективности — процесс, в ходе которого члены команды предоставляют взаимную обратную связь, подмечая одну сильную и одну слабую сторону друг друга.

«Табло» — инструмент, с помощью которого можно отображать направления работы, на которых сосредоточена команда, и оценивать текущий прогресс.

Тематическая цель — главная цель, которую команда планирует достичь за определенный период времени; служит своего рода боевым девизом и нередко помогает привести работу всей организации в соответствие с выбранным курсом.

Теория темпераментов — теория о типах личности, которая опирается на описание четырех видов поведения, появившееся около 25 столетий назад.

Тестирование на тип личности по Майерс — Бриггс — широко распространенный метод, помогающий определить тип личности на основе того, как именно испытуемому свойственно восстанавливать силы, собирать информацию, принимать решения и дисциплинировать себя.

Уточнение ответственности — процесс в финальной части совещания, в ходе которого команда четко формулирует договоренности и решения, к которым удалось прийти в ходе дискуссии, делая это так, чтобы дальнейшие действия и слова не вызывали разночтений.

«Шаг навстречу опасности» — готовность вовлечься в трудную ситуацию. Когда лидер может преодолеть себя и, вместо того чтобы избегать неприятные обстоятельства, встретиться с ними лицом к лицу. Это часто помогает разрушить то или иное потенциально опасное препятствие и добиться быстрого решения проблемы.

Ясность — устранение предположений, догадок и двусмысленности в какой-то конкретной ситуации.

ИСТОЧНИКИ

Следующие источники информации пригодятся тем, кто хочет узнать больше о моделях и продуктах, упомянутых в этой книге.

MBTI®

Подробную информацию о тестировании на тип личности по Майерс — Бриггс вы можете найти на сайте www.cpp.com. CPP Inc. — ведущее издательство, предоставляющее инновационные продукты и услуги для профессионалов, которые помогают совершенствоваться как людям, так и организациям.

CPP Inc. and Davies-Black Publishing

3803 East Bayshore Road

P.O. Box 10096

Palo Alto, CA 94303

Phone: (650) 969-8901

Toll free: (800) 624-1765

Fax: (650) 969-8608

Модель конфликта Томаса — Килманна

Более подробную информацию о модели конфликта Томаса — Килманна вы найдете на сайте eu.themyersbriggs.com. Компания Myers-Briggs — один из крупнейших в мире разработчиков бизнес-психологии. Ее задачи — расширять возможности отдельных лиц и помогать организациям налаживать командную работу и сотрудничество, развивать лидеров, поощрять разнообразие и решать самые сложные проблемы с людьми.

Офис в Великобритании:

United Kingdom United Kingdom

Elsfield Hall

15–17 Elsfield Way

Oxford OX2 8EP

United Kingdom

+44 1865 404500

Телефоны службы поддержки клиентов:

UK/International: +44 1865 404610

Belgium: Nederlands 02 710 6234 / Français 08 008 15 39

Denmark: 80 88 32 90

France: 08 20 80 44 53

Germany: 01 803 000 768

Ireland: 01 295 6443

Netherlands: 020 20 13 757

Spain: 901 810 008

Social Style Model™

Подробную информацию о Social Style Model™ вы найдете на сайте www.tracom.com. Social Style Model™ была разработана всемирно известной компанией TRACOM, которая оказывает помощь в развитии навыков межличностного общения.

The TRACOM Group

6675 South Kenton Street, Suite 118

Centennial, CO 80111

U.S. Phone: (303) 470-4900

U.S. Toll free: (800) 221-2321

U.S. Fax: (303) 470-4901

Международный телефон: +1 (303) 470-4900

DiSC®

Подробную информацию о методе DiSC можно найти в материалах Inscape. Эта компания разработала оригинальный обучающий метод DiSC около 30 лет назад. Но в 2012 году компанию поглотила более крупная John Wiley & Sons, Inc., так что дополнительные сведения о методе следует искать на www.wiley.com.

Inscape Publishing

6465 Wayzata Blvd., Suite 800

Minneapolis, MN 55426

U.S. Phone: (763) 765-2222

U.S. Fax: (763) 765-2277

Insights

Подробную информацию об Insights вы найдете на сайте www.insights.com. Метод Insights Discovery Personal Profile основан на системе типов личности, разработанной Карлом Юнгом.

Insights Learning & Development North America

7700 Chevy Chase Drive, Suite 1.230

Austin, TX 78752

U.S. Phone: (512) 371-9200

Международный офис:

Innovation House, 17 Luna Place

Dundee, Scotland, DD2 1TP

Международный телефон:

+44 (0)1382 908050

RightPath Profiles®

Подробную информацию о RightPath Resources Profiles вы найдете на сайте www.rightpath.com. Компания RightPath Resources, Inc. предоставляет услуги по разным видам тестирования в режиме онлайн для крупных и малых компаний, помогая в таких направлениях, как формирование команды, подготовка руководителей, набор сотрудников и карьерный рост.

RightPath Resources, Inc.

5400 Laurel Springs Pkwy

Suite 1301

Suwanee, GA 30024

U.S. Phone: (678) 845-0400

U.S. Phone: (877) 843-7284

contact@rightpath.com

TRI — Temperament Research Institute

О теории темпераментов можно узнать на странице www.interstrength.org — официальном сайте компании InterStrength™, которая до 2005 года называлась TRI. InterStrength проводит консультации и тренинги для людей и организаций, которые хотят улучшить эффективность, углубляясь в самопознание, знание о людях, эффективное общение и командную работу.

InterStrength™

2500 S. Fairview, Suite F

Santa Ana, CA 92704

U.S. Phone: 714-625-9425

stephanie@InterStrength.org

СЛОВА БЛАГОДАРНОСТИ

За помощь в создании этой книги я особенно признателен большому количеству наших клиентов, которые в течение многих лет любезно разрешали нам с коллегами погружаться в деятельность их организаций. Трудно выразить словами, насколько все мы, сотрудники компании The Table Group, ценим вашу страсть к командной работе, доверие к нам и то тепло, с которым вы приняли нас как временных членов ваших семей.

Отдельно хотелось бы поблагодарить замечательных людей из VHA, Silicon Valley, Alfa Insurance, The Sak, Comergent, Novell, Ritchie Capital Management, Bandag, New York Life, Veritas, Bechtel Nevada, Washington Mutual, MedPointe, Aon, Community First Credit Union, FedEx Freight, Mitsubishi, HCA Healthcare и многих других компаний, с которыми мы активно сотрудничали.

Также хочу сказать спасибо моим прекрасным друзьям, коллегам из компании The Table Group — Эми, Трейси, Мишель, Карен и Джеффу — за их ответственное отношение к работе с клиентами и к участию в деятельности нашей собственной команды. Трудиться совместно с вами каждый день — это благословение, и проявляется оно во многих аспектах. А ваш вклад в создание этой книги огромен.

Благодарю Сьюзан Уильямс, моего редактора, и всех сотрудников Jossey-Bass и Wiley за ваши веру и доверие, которые значат для меня все больше и больше с выходом каждой моей книги. Выражаю признательность своему агенту, Джиму Левайну, за безупречно ответственный подход и страсть к своему делу.

Как всегда, говорю спасибо жене Лоре и нашим мальчикам — Коннору, Мэттью и Кейси за то, что вы такие, какие есть, и помогаете мне становиться лучше.

И самое главное, благодарю Бога за данную мне возможность служить людям своим скромным трудом. Вся честь и хвала Тебе.

П. Л.

ОБ АВТОРЕ

Патрик Ленсиони — основатель и президент компании The Table Group, которая сотрудничает с различными организациями и предлагает идеи, продукты и услуги, помогающие повысить эффективность компаний, улучшить командную работу и мотивировать персонал. Страсть к работе с организациями и командами Ленсиони демонстрирует и в своих книгах, и в выступлениях, и в ходе консультаций. Он автор нескольких бестселлеров, проданных в количестве свыше пяти миллионов экземпляров. Помимо написания книг Ленсиони проводит консультации для многих CEO и их команд, помогая достигать сплоченности с учетом стратегий их бизнеса. Благодаря тому что модели лидерства, которые предлагает Ленсиони, интересны людям по всему миру, у него появилась целая база клиентов, в которую входят компании из рейтинга Fortune 500, спортивные, военные и некоммерческие организации, а также университеты и церкви. Кроме того, Ленсиони ежегодно выступает в качестве оратора перед тысячами руководителей в глобальных компаниях и на национальных конференциях.

Ленсиони живет на заливе Сан-Франциско с женой Лорой и четырьмя сыновьями — Мэттью, Коннором, Кейси и Майклом.

Более подробную информацию о Патрике Ленсиони и компании The Table Group вы найдете на сайте www.tablegroup.com.

Компания The Table Group помогает организациям любых видов становиться эффективнее, совершенствуясь в лидерстве, командной работе и улучшая общую продуктивность.

На сайте компании вы найдете следующую информацию.

Консультации. Специалисты The Table Group предлагают лидерам и их командам динамичное, ориентированное на получение конкретных результатов консультирование.

Лекции, семинары и т. п. Ежегодно Патрик Ленсиони рассказывает десяткам тысяч менеджеров о разработанных им моделях командной работы и лидерства, а также о повышении эффективности компаний.

Книги. Одиннадцать книг Патрика Ленсиони, ставших бестселлерами и проданных в количестве свыше пяти миллионов экземпляров по всему миру, охватывают ряд вопросов, связанных с общей продуктивностью компаний, темой лидерства и командной работой.

Другая продукция. Прочие товары, относящиеся к категориям «Пять пороков команды» и «Правда о мотивации сотрудников», призваны помочь руководителям, лидерам команд и их подопечным решать проблемы, связанные с командной работой и удовлетворением от выполняемых задач.

Пять пороков команды

Бизнес-роман

Патрик Ленсиони

В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать ее заново. Вслед за героями читатель узнает о пяти пороках, которые могут уничтожить любой коллектив, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить свою прежде рассогласованную команду в отряд победителей.

Если корпоративная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.

Сердце компании

Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Патрик Ленсиони

Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Метод «360 градусов» — способ оценки сотрудников той или иной организации, в рамках которого проводится опрос их коллег и руководителей. Цель оценки — выяснить, насколько каждый сотрудник соответствует своей должности.

2. ENTJ (Extraverted, Intuitive, Thinking, Judging, то есть экстравертный, интуитивный, думающий, судящий) — один из типов личности по Майерс — Бриггс.

3. ENTP (Extraverted, Intuitive, Thinking, Prospecting, то есть экстравертный, интуитивный, думающий, исследующий) — один из типов личности по Майерс — Бриггс.

4. ENFJ (Extraverted, Intuitive, Feeling, Judging, то есть экстравертный, интуитивный, чувствующий, судящий) — один из типов личности по Майерс — Бриггс.

5. Фамилия Килманн созвучна словосочетанию «kill man», то есть «убить человека».

6. Нападающий в американском футболе.

7. Крис Аргирис (1923–2013) — теоретик бизнеса и почетный профессор Гарвардской школы бизнеса.

8. Бочче — игра с использованием шаров. Цель игры — бросать шары таким образом, чтобы они оказывались как можно ближе к главному (стартовому) шару.

9. Питер Сэнджи — американский ученый, директор Центра организационного обучения в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте.

МИФ Бизнес

Все книги
по бизнесу
и маркетингу:
mif.to/business
mif.to/marketing

Узнавай первым
о новых книгах,
скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/b-letter

vk #mifbooks

НАД КНИГОЙ РАБОТАЛИ

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ксения Свешникова

Ответственные редакторы Анна Киреева, Галина Кучина

Литературный редактор Евгения Вилкова

Арт-директор Алексей Богомолов

Корректоры Наталья Воробьева, Евлалия Мазаник

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2023